Q4 2025 Forbo Holding AG Earnings Call

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Bernhard: Einen schönen guten Morgen miteinander. Sehr geehrte Damen und Herren, ich begrüße Sie herzlich zu unserer heutigen Bilanzmedien- und Analystenkonferenz zum Geschäftsjahr 2025 der Forbo-Gruppe. Ich freue mich sehr, Sie hier begrüßen zu dürfen, sei es vor Ort oder virtuell zugeschaltet. Folgende Agendapunkte haben wir für die heutige Konferenz vorgesehen: Nach meinem Willkommen und nach meinen einführenden Worten werde ich Peter Germann übergeben. Er wird Ihnen die finanziellen Resultate des Geschäftsjahres 2025 vorstellen. Anschließend werde ich Ihnen einige Ausführungen zur anstehenden Generalversammlung vom 2 April machen und dann wird Herr Huber über den Fokus seiner Tätigkeit verrichten und natürlich auch einen ersten Outlook machen für das Jahr 2026. Am Schluss stehen wir gerne für Ihre Fragen hier zur Verfügung.

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Bernhard: Sehr geehrte Damen und Herren, im Geschäftsjahr 2025 lag der Fokus bei Forbo einerseits auf der nachhaltigen Stabilisierung unseres Geschäfts und andererseits auf der Neubesetzung der Gruppenführung als Grundvoraussetzung für die Wiederherstellung der Fähigkeit der strategischen und strukturellen Weiterentwicklung der Forbo-Gruppe. Nach den personellen Veränderungen im Verwaltungsrat und in der Konzernleitung im letzten Jahr wurden in der zweiten Jahreshälfte wichtige Maßnahmen zur Stabilisierung des Konzerns und zur langfristigen Weiterentwicklung seiner Strategie ergriffen. Mit dem erfolgten Wechsel im Präsidium des Verwaltungsrates im April letzten Jahres, unterstützt durch den erfahrenen Interim CFO Peter Germann seit Oktober 2025 und nun von Johannes Huber als CEO, der seine Tätigkeit am 1. Januar 2026 aufgenommen hat, ist die Führungsmannschaft der Forbo-Gruppe seit Jahresbeginn wieder komplett. Zum 1. Juli 2026 wird die Position des CFO ebenfalls dauerhaft besetzt sein, wenn dann Heinz Hösli in das Unternehmen eintritt.

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Bernhard: Auf diesem Firmenfundament aufbauend ist jetzt wirklich dann Priorität die konsequente Weiterentwicklung der Geschäftsbereiche, die beschleunigte Umsetzung von Innovationen sowie die Steigerung der operativen Exzellenz mit dem Ziel einer nachhaltigen Rückkehr zu profitablem Wachstum und langfristiger Wertschöpfung, Wertschaffung, getroffen. Ich freue mich jetzt, das Wort weitergeben zu dürfen an Peter Germann. Er wird Ihnen, wie gesagt, Bescheid geben, informieren über den finanziellen Erfolg des letzten Geschäftsjahres.

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Peter Germann: Ja, Sie sehen hier jetzt ein Bild, das ist etwas typisch für die Situation von Forbo aktuell, also wie es ich erlebe. Wir sehen hier einen Wasserkanal, da oben einen Kajakfahrer, der da strampelt. Sie wissen, das ist ja immer eine Strömung hat es in dem, und der Kajakfahrer paddelt dagegen. Die gute Nachricht, wir sind über Wasser, nicht unter Wasser. Aber wir sind dran und wir gehen langsam, aber stetig vorwärts gegen die Strömung. Nun ja, wie sieht diese Strömung aus? In Europa, und alle, die gerade vorhin bei der Roadshow waren, wurden dort sicher noch viel detaillierter informiert. Gerade in Europa sehen wir natürlich ein tiefes Wachstum. In den für uns wichtigen Ländern Europas, war natürlich das GDP-Wachstum sehr tief, zwischen 0.2%, 0.7%.

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Peter Germann: Hauptmärkte Deutschland 0.2%, spürten wir deutlich. Auch im engeren Umfeld der Bauindustrie, wiederum in, vor allem in Westeuropa, sehen wir Schwächen, insbesondere auch in unserem ganz wichtigen Markt Frankreich, das ja unter Staatsverschuldung Ende 2025 bei 116% lag und Schwierigkeiten, finanzielle Schwierigkeiten hat. Dort sehen wir deutlich Investitionen in Spitäler, in Schulen, wo unsere Produkte gefragt sind, sehr zurückhaltend. In Amerika auf der anderen Seite hohe Inflation. Natürlich sagt Herr Trump, es ist nur bei 2.4%, no problem, die täglichen Güter, zum Beispiel Elektrizität, knapp 7%, Kaffee und Tee 12%, auch das für die Amerikaner so wichtige Fleisch, Fisch plus 4%, ja, sind deutliche Anzeichen, dass in Amerika der Druck groß ist.

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Peter Germann: Die Bauindustrie in den USA, ja, ist eigentlich insgesamt schwach. Es hat schon Ausnahmen. Data Centers sind dort sicher im Boom. Das hören Sie wahrscheinlich auch von vielen anderen, auch bei uns, wo unsere Produkte sehr gut reinpassen. Es ist noch nicht natürlich diese ganz große Menge, die das dann ausmacht. Deutlich sehen wir auch eine Abschwächung des Dollars. First half im Schnitt -3.1%, second half dann 8.5% ist der Dollar schwächer zum CHF geworden und jetzt Ende 2025 gegenüber Ende 2024 -12.3% ist massiv. Natürlich überall auch die Zölle, auch die beschäftigen uns. Wenn man sich das anschaut, die Zahlen, die da rumgereicht werden, des gesamten Sektors, die meisten liegen um $200 billion, aber es gibt auch solche, die sagen, es seien $1,000 billion Zusatzzölle.

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Peter Germann: Nur schon wenn man diese Größenordnung sieht, der Effekt, den ja zuerst die Importeure trifft und dann in einer zweiten Phase die Konsumenten in den USA, dann sieht man, wie es doch maßgebend die ganze Wirtschaft beeinflusst. Asia hat ein solides Wachstum in Summe, 4%, China davon 4.8%. Hier in China, das ist eigentlich ein wichtiger Markt für uns, ist, sehen wir doch auch Überkapazitäten. Vor allem die Bauentwickler haben Mühe. Wenn Sie dort unten sind, dann sehen Sie vielerorts auch viele Neubauten, die noch nicht fertiggestellt sind. Das wird sich auch nicht so schnell lösen. Auf der anderen Seite die Chinese Exporte nach USA sind stark zurückgegangen.

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Peter Germann: Sieht man auch bei den ganzen Frachterriesen und den Frachtmengen und teilweise, wir spüren das auch bei uns, vor allem im Geschäftsbereich Movement, dass dann ausgewichen wird auf Europa aus den von den Chinesen und hier dann der Preisdruck größer wird. Wie hat sich die Forbo-Gruppe in diesem Umfeld geschlagen? Umsatzwachstum war negativ, -3.3% fürs ganze Jahr, in lokalen Währungen, -0.3. Volumenwachstum war negativ, 0.5%, Preise leicht positiv, wobei das positive Pricing war ausschließlich im Bereich Movement. Flooring hatte ein negatives, und Sie sehen in den Regionen in Schweizer Franken, Europa, Americas und Asia Pacific alles leicht negativ.

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Peter Germann: Ich werde auf die Erklärungen zu Gross Profit und EBIT gerade anschließend kommen, komme aber zuerst auf das Finanzergebnis auch, ist negativ um CHF 0.9 million. Haupteffekt zum Vorjahr war, dass wir Währungsverluste hatten auf den Dollar-Intercompanydarlehen und die IC-Debitoren. Das führt uns dann zu einem Gewinn von rund CHF 87 million vor Steuern. Steuerrate 20.7% zu 21.8% im Vorjahr. Da konnten wir eine Verbesserung erzielen, weil wir insbesondere Verlustvorträge noch nutzen konnten und entsprechend das auch aufgestellt haben. Insgesamt dann ein Gewinn von CHF 68.9 million, -27.5%. Die Earnings per Share sind leicht tiefer, also um 27.7%. Das hat damit zu tun, dass wir Treasury Shares verkauft haben, rund 8,300. Sind mehr Aktien jetzt im Markt noch als letztes Jahr. Der Personalbestand: 5,100 per Jahresende.

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Peter Germann: Im Jahresdurchschnitt waren es 5,212 und im Vorjahr 50,194, also auch hier im Gesamtjahresdurchschnitt 0.3% höher als im Vorjahr. Nun gehen wir in die Analyse des operativen Ergebnisses. Hier sehen Sie eine EBIT Bridge. Was ist bei Forbo in 2025 passiert? Wir haben einerseits Volumen, das ist ganz leicht negativ im Effekt, sowohl bei Flooring etwas deutlicher als bei Movement, aber beide waren ganz leicht negativ. Im Pricing konnten wir etwas erreichen. Auch die Rohstoffe waren leicht positiv, aber es war natürlich nicht so, was wir uns vorgenommen haben für das Jahr 2025. Nämlich hatte man sich eingestellt auf ein Wachstum und haben uns natürlich bei den Kosten entsprechend aufgestellt. Es war kein gutes Kostenmanagement. Man sieht das natürlich sehr gut. Gestiegene Betriebskosten, Personalkosten. Wir konnten sie nicht genügend weitergeben in den Preisen oder mit Effizienzsteigerung.

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Peter Germann: Das ist nicht gelungen. Dazu kommt, dass wir erhebliche Ineffizienzen in der Supply Chain hatten. Auch das sieht man an diesen roten Zahlen gut. Schließlich auch noch Anlaufkosten der neuen Werke in den USA, Japan. Auch das war im tiefen einstelligen Millionenbereich negativ. Last but not least: Die Zollmehrkosten im zweiten Halbjahr 2025 beliefen sich bei Forbo auf CHF 4 million. Der Währungseffekt insgesamt auch nicht unwesentlich mit CHF 8 million. Davon waren CHF 6 million Transaktions verluste und CHF 2 million Translation ist vor allem hauptsächlich im Dollar und auch im chinesischen Renminbi und japanischen Yen geschuldet, die deutlich abwerteten gegenüber dem Schweizer Franken. Nun, wenn wir zu den einzelnen Divisionen kommen: Bei Flooring sehen Sie den Umsatzrückgang um 3.6%, lokal 1.2. Hier Volumen und Preise jeweils 0.6 tiefer.

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Peter Germann: Was auffallen mag, Sie sehen unten Asia Pacific minus 13.8%. Für das zweite Halbjahr selber waren es 22% tiefer. Das ist ausschließlich geschuldet den aperiodischen Verkäufen nach Taiwan in die Semi, in die Halbleiterindustrie. Das wird sich dann auch in 2026 ähnlich verhalten. Es ist nicht jeden Monat gleich, sondern es ist sehr wenig volatil. Das hat jetzt im zweiten Halbjahr zu dem deutlichen Rückgang in Asien geführt. Wird sich dann in 2026 wiederum ähnlich verhalten, sodass wir dann schauen müssen, wie es im ersten und auch im zweiten Halbjahr 2026 geht. Die Investitionen sehen Sie dort mit CHF 35 million. Das ist hauptsächlich wegen der neuen Anlage, Flotex-Anlage in den USA. Das ist rund etwa die Hälfte dieser Investitionen betreffen diese Anlage. Nun gehen wir zu Movement.

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Peter Germann: Die Umsatzentwicklung bei Movement, die war weniger schlecht als bei Flooring. Insbesondere auch im zweiten Halbjahr hat Movement mengenmäßig gut, relativ gut abgeschnitten. Sie sehen es hier deutlich: Im operativen Ergebnis einen massiven Einbruch um mehr als 49%. Im Cashflow, also im EBITDA, war es etwas weniger: 27.7%. Auch hier eine sehr deutliche Rückgang. Sie sehen es hier noch deutlicher als bei Movement: Die Folgen von diesem ungenügenden Kostenmanagement, auch die Ineffizienzen in der Supply Chain bei dieser Division war schlecht. Well, wenn Sie die Bilanz anschauen, es hat sich in Schweizer Franken nicht viel verändert. Was man natürlich nicht genau, nicht so klar sieht hier, dass viele Bilanzpositionen in Fremdwährungen sind und da abgewertet haben. In, im Umlaufvermögen zum Beispiel sind in local currencies die Umlaufvermögen höher.

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Peter Germann: Man sieht das. Wir sehen das später auch noch im Cash Flow Statement. Was aber sicher wesentlich ist: unverändert keine Finanzschulden, keine Bankschulden, nur Leasing. Das sind CHF 48 million, im Vorjahr CHF 47, also unverändert. Am Schluss, Sie sehen die Treasury Reserves. Wir haben noch CHF 44,600 abgebaut, von den rund CHF 51,000. Im Cash Flow Statement. Ja, der Free Cash Flow hat sich um ziemlich genau CHF 60 million, eine stattliche Zahl, reduziert. Haupttreiber oder Hauptursachen dieser markanten Reduktion natürlich der Gewinn. Steuerzahlungen aus dem Vorjahr, die liquid tax wirksam wurden in diesem Jahr CHF 8 million und der Rest hauptsächlich, Net Working Capital, auch CHF 26 million. Jetzt gebe ich wieder an dich, Bernhard, für die weiteren Tagesordnung.

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Bernhard: Danke. Am 2 April findet ja bekanntlich unsere nächste ordentliche Generalversammlung der Forbo statt in Zug. Gerne möchte ich nun auf drei Punkte kurz eingehen, da diese direkt oder indirekt natürlich die Generalversammlung betreffen. Ich fange an mit der Dividende. Wir haben als Vorschlag des Verwaltungsrates eine unveränderte Dividende von CHF 25 pro Aktie. Jetzt, das werden wir der Generalversammlung beantragen zur Genehmigung. Ich glaube, das lässt sich begründet ableiten aus der wirklich sehr soliden Bilanz und auch aus unserer Eigenkapitalquote ist das sicherlich möglich, dass wir in diesem Rahmen eine Dividende ausschütten können. Das haben wir ja auch heute Morgen kommuniziert. Ich komme auf die Veränderung im Verwaltungsrat zu sprechen. Ich darf oder kann Ihnen mitteilen, dass alle bisherigen Verwaltungsratsmitglieder sich für eine weitere einjährige Wiederwahl zur Verfügung stellen werden.

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Bernhard: Als zweiten Punkt freue ich mich, Ihnen mitzuteilen, dass der Verwaltungsrat der Generalversammlung Herrn Ilias Leber neu zur Wahl in unseren Verwaltungsrat vorschlagen wird. Ilias Leber ist Co-Founder und Managing Partner der SCO Management AG und ist Verwaltungsrat mit Einsitz in mehreren national und international tätigen Unternehmen. Mit Herrn Leber konnten wir sicherlich eine Persönlichkeit mit sehr breiter industrieller und auch unternehmerischer Expertise in unseren beiden Geschäftsbereichen von Forbo für unseren Verwaltungsrat gewinnen. Der dritte Punkt, den ich erwähnen möchte, ist das Aktienrückkaufprogramm 2023, das eigentlich jetzt bis zum 2 April 2026 als Fenster offenstand. Zur Erinnerung: Die Generalversammlung von Forbo hat am 30 March 2023 den Verwaltungsrat ermächtigt, eigene Aktien im Umfang von maximal 10% des Aktienkapitals über einen Zeitraum von eben 3 Jahren wahlweise über eine zweite Handelslinie an der SIX oder auf andere Weise zurückzukaufen.

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Bernhard: Ich möchte Sie einfach offen hier darüber informieren, dass dieses genehmigte Aktienrückkaufprogramm ohne Umsetzung auslaufen wird. Also konkret gesagt, dass die Forbo keine Aktien jetzt quasi mit dieser Option zurückgekauft hat, bis mit jetzt zur GV 2026. Weiter möchte ich Sie auch darüber informieren, dass der Verwaltungsrat auf eine Neuauflage eines Aktienrückkauf Programms derzeit verzichtet. Das ist nicht drauftandiert, aber ich möchte einfach quasi im Vorlauf darüber informieren, weil ich weiß, dass zu diesem Thema auch in der Zeit, wo ich jetzt aktiv bei der Forbo tätig bin, immer natürlich die eine oder andere Frage aufgetaucht ist. Danke schön. Ich gebe gerne jetzt nun weiter an Johannes Huber. Freue mich sehr, dass du jetzt diesen Part übernehmen kannst, Johannes.

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Johannes Huber: Danke, Bernhard. Danke auch, Peter. Ich freue mich jetzt, dass Sie alle da sind, dass Sie so großes Interesse an unserer Firma zeigen, und ich freue mich jetzt, mit Ihnen 3 Punkte durchzugehen. Zuerst möchte ich mich vorstellen, dann möchte ich über meine ersten Eindrücke bei der Firma Forbo sprechen und meine Schwerpunkte für die nächsten Monate und dann einen Ausblick für das Jahr 2026 geben. Ich beginne mit meiner Vorstellung: 54 Jahre alt. Ich bin seit 29 Jahren glücklich verheiratet. Wir haben 2 Kinder. Mittlerweile muss man sagen, es sind 2 junge Frauen, auf die wir beide sehr stolz sind. Ich bin in verhältnismäßig einfachen Verhältnissen aufgewachsen, bin das zweite von 4 Kindern, habe mit 12 Jahren das Arbeiten angefangen im elterlichen Gastronomiebetrieb als Kellner.

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Johannes Huber: Ist heutzutage wahrscheinlich ein bisschen schwierig mit den neuen Regeln, die es so gibt, aber die Eltern haben das auf 'ne gute Art gemacht. Die Arbeit hat mir von Anfang an Spaß gemacht und das hat mir im Leben sehr vieles auch sehr einfach gemacht. Dafür und für vieles mehr bin ich meinen Eltern sehr dankbar. Ich bin jetzt nach 21 Jahren zur Firma Forbo gekommen von der Firma Hilti. Die Firma Hilti, glaube ich, ist hier im Raum sehr vielen bekannt. Eine Firma, die für eine sehr ausgeprägte Unternehmenskultur spricht, für einen starken Fokus auf Mitarbeiter, für Direktvertrieb und Innovationen. Diese Kombination hat über viele Jahrzehnte die starke Marke und auch den Erfolg der Firma Hilti gebildet. Nach anfänglichen Rollen im Marketing und auch im Vertrieb war ich 17 Jahre zuletzt für einen von seven Hardware-Geschäftsbereichen weltweit verantwortlich und ich bin dort für three Themen gestanden.

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Johannes Huber: Das erste Thema ist profitables Wachstum. Hier ist es uns gelungen, in den letzten 10 Jahren 9 times organisch stärker zu wachsen als unser größter Wettbewerber. Das mit einer sehr guten Profitabilität. Das zweite Thema sind Innovationen. Dort ist es uns gelungen, sehr viele Industry-First-Innovationen auf den Markt zu bringen, die unsere Kunden produktiver und damit auch profitabler gemacht haben. Das waren zum Beispiel die first automatischen Bohr- und Sägesysteme, führende Systeme für staubfreies Arbeiten oder zuletzt waren es auch Exoskelette. Diese Innovationen, aber auch viele mehr, waren mit Sicherheit einer der großen Treiber für das stärkere Wachstum gegenüber dem Wettbewerb. Das third Thema ist Kultur und Mitarbeiterentwicklung. Themen, die mir persönlich auch sehr wichtig sind.

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Johannes Huber: Hier bin ich sehr stolz, dass aus meinem alten Geschäftsbereich viele Mitarbeitende heute Führungsrollen innerhalb der Hilti Group wahrnehmen und dass es mir gelungen ist, 2 Mitarbeiter einzustellen, die heute beide im Executive Management Team der Firma Hilti tätig sind. Diese 3 Themen, profitables Wachstum, Innovationen und Kultur und Mitarbeiterentwicklung, werden auch die Schwerpunkte für Forbo in unserer Zukunft sein. Vor Hilti war ich 3 Jahre in der Unternehmensberatung Boston Consulting Group, habe dort das Thema Strategieberatung gelernt und davor, zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn, habe ich 3.5 Jahre für das deutsche Projektmanagement-Unternehmen Drees & Sommer gearbeitet, war dort als Bauingenieur 3.5 Jahre auf den Baustellen als Projektleiter tätig, was mir sehr gute Insights in die Bauindustrie gegeben hat und ein sehr gutes Fundament für meine berufliche Laufbahn. Gut, damit komme ich zu meinen ersten Eindrücken, die ich gesammelt habe.

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Johannes Huber: Ich möchte damit beginnen, was ich in den ersten acht Wochen gemacht habe. Ich kann dir sagen, was ich nicht gemacht habe: Ich war praktisch nicht im Büro in Baar. Ich war da zu diesen Regelterminen mit dem Verwaltungsrat und den vorgängigen Business Updates mit unseren Geschäftsbereichen. Ich habe die praktisch komplette Zeit in den Märkten verbracht. Sie können das auch die Kolleginnen hier und den Kollegen hier fragen. Ich habe am 5 January bereits in Hannover gestartet, in unserem Headquarter für das Movement Systems Geschäft. Hab am ersten Tag auch den ersten Kunden getroffen, um ein bisschen ein Signal zu setzen, was mir wichtig ist, und habe jetzt in den letzten acht Wochen viele Organisationen kennengelernt. Ich war bei sehr vielen Vertriebskickoffs, habe sehr viele Vertriebsteams getroffen, konnte mit denen sprechen.

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Johannes Huber: Ich war in den großen Werken, im Moment Europe und US und hatte bereits zahlreiche Tage mit Kunden verbracht, auch in beiden Geschäftsbereichen, Movement und auf der Bodenbelagsseite, und konnte so in Summe bereits einen sehr guten ersten Eindruck über unsere Firma gewinnen. Den möchte ich jetzt mit Ihnen teilen. Ich starte mit den Stärken, die mir zurückgespielt wurden. Als Erstes ist das 'ne tolle Marke und tolle Produkte. Das über beide Geschäftsbereiche. Ich beginne hier mit dem Thema Bodenbeläge. Was Kunden zurückspielen, ist, dass wir im Bereich Linoleum klar als Marktführer wahrgenommen werden und das auch durch die Innovationen, die wir zuletzt gebracht haben. Das war die Cocoa-Linie, die Sie bestimmt kennen. Das gibt ein neues Design in das Thema Linoleum. Das gibt ein neues, eine neue Haptik mit der etwas interessanteren Oberfläche. Zuletzt macht es das Thema Nachhaltigkeit angreifbar oder angreifbarer.

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Johannes Huber: Wir arbeiten dort ja echte Kakaoschalen in den Bodenbelag ein und das ist auch eine Innovation in diesem Bereich. Das macht in Summe Linoleum cooler, moderner und das nehmen unsere Kunden sehr positiv wahr. Es gibt aber auch andere Bodenbeläge, die sehr gutes Feedback bekommen. Ich möchte zwei hier erwähnen. Das eine ist unser Hightech-Textilbelag Flotex, der gerade für sehr stark beanspruchte Flächen eine sehr ökonomische und gute Lösung sind, auch weil man hier ein spezielles Design aufbringen kann oder auch elektrostatisch ableitende Bodenbeläge, Colorex Plus, die beispielsweise in Data Centers verwendet werden. Auch diese werden von Kunden sehr differenziert wahrgenommen. Neben dem Thema Produkte wird hier auch zurückgespielt, dass wir auf der Designseite sehr gut aufgestellt sind, weil wir eine Farbpalette haben, die wir über die unterschiedlichen Belagstypen hinweg verwenden.

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Johannes Huber: Das erlaubt unseren Kunden, die Objekte über Belagstypen hinweg sehr harmonisch und optisch ansprechend zu gestalten. Auch auf der Förderbandseite sehr positives Feedback. Da sagen Kunden, wenn wir sehr anspruchsvolle Lösungen haben, anspruchsvolle Probleme haben, wo wir Lösungen haben, die mit Sicherheit funktionieren sollen, sind wir eine Top-Adresse für unsere Kunden. Da speziell im Bereich der gewebebasierten Textilbänder, unsere Transilon-Serie. Da habe ich besonders gutes Feedback zu unseren Energiesparbändern bekommen. Diese Serie Amp Miser, wo Kunden beim Einsatz 30% to 50% Energie sparen können, was sehr oft einen großen Teil der Bandkosten bereits abdeckt. Aber auch zu unseren homogenen Bändern aus der Serie Fulsan, die vornehmlich im Lebensmittelbereich eingesetzt werden, habe ich sehr gutes Feedback bekommen. Die Bänder sind sehr eben, dadurch sehr hygienisch und oftmals können die Kunden dann den Reinigungszyklen reduzieren, was den Produktionsprozess für unsere Kunden deutlich produktiver macht.

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Johannes Huber: Neben dem positiven Feedback zu unserer Marke und zu unseren Produkten habe ich ein sehr engagiertes Team getroffen. Ich habe mittlerweile mehrere 100 Mitarbeiter bei uns intern getroffen in den verschiedenen Bereichen. Ob das im Vertrieb ist, ob das in den Werken ist, in der Produktentwicklung, auch in den Supportbereichen und durch die Bank treffe ich Mitarbeiter, die sich mit der Firma identifizieren, die Interesse haben an der Firma, wo wir heute stehen, auch wo wir in der Zukunft hingehen wollen. Das muss ich Ihnen sagen, hat mich sehr positiv überrascht. Insbesondere jetzt, nachdem wir über einige Jahre viele Führungswechsel gehabt haben. Das bildet gemeinsam mit Produkt und Marke eine sehr starke Basis, auf die wir aufsetzen können. Jetzt haben wir aber auch einige Herausforderungen und ich beginne mit dem Thema Kultur, die ich als hierarchisch und nach innen gewandt wahrgenommen habe.

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Johannes Huber: Wir haben das Headquarter in Baar, das ist sehr weit weg von unseren Geschäften. Hier werden aber sehr viele Entscheidungen getroffen, die teilweise sehr tief in die Geschäftsbereiche hineinwirken. Das führt jetzt nicht zu Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und das ist mit Sicherheit ein Thema, das wir adressieren werden. Daneben stelle ich auch fest, dass sehr viele Diskussionen, die wir führen, sehr stark intern orientiert sind. Wir diskutieren sehr viel über uns selber und über unsere Themen und das ist ja auch wichtig. Ich vermisse die Orientierung auf unsere Kunden, auf den Markt, auf den Wettbewerb. Auch das wird ein Thema sein, das wir gemeinsam anpacken werden. Neben den Kulturthemen sind Themen, was unsere Effizienz betrifft. Der Peter hat es bereits herausgestrichen. Wir haben Themen im Bereich der Ineffizienz in der Produktion. Es gibt zu viele Ausfälle.

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Johannes Huber: Mitarbeiter, die da sein sollten, sind nicht da, die richtigen Mitarbeiter sind nicht da. Wir haben Krankenstände, es kommt zu überraschenden Maschinenausfällen. Kommt obendrauf noch Defizit in der Abstimmung zwischen Vertrieb und der Produktion. Das versuchen unsere Mitarbeiter dann wieder zu kompensieren, weil wir wollen ja den Impact auf die Kunden gering halten und das gelingt uns zum Glück auch in den meisten Fällen. Das ist sehr aufwendig und das ist nicht effizient und das werden wir adressieren müssen. Genauso wie das Thema, wie wir umgehen mit gestiegenen Kosten, seien es gestiegene Personalkosten aus höheren Lohnabschlüssen oder auch gestiegene Rohmaterialkosten. Wir brauchen ein System, dass wir das mit operativer Produktivität kompensieren können oder das auch an unsere Kunden weitergeben können. Dritte Punkt, der sicherlich eine große Herausforderung ist das Thema Wachstum.

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Johannes Huber: Jetzt haben wir uns im Jahr 2025 in der Tat wahrscheinlich vernünftig geschlagen in dem Umfeld, das wir rundherum haben. Wenn wir aber ehrlich zu uns sind und fünf Jahre zurückgehen, zehn Jahre oder fünfzehn Jahre zurückgehen. Im Schweizer Franken wachsen wir nicht. Und mit dem Thema müssen wir uns sicherlich deutlich stärker auseinandersetzen. Denn für mich ist klar: Eine gesunde und erfolgreiche Firma muss wachsen und zwar profitabel. Und das muss uns gelingen. Das kann uns gelingen und das wird uns auch gelingen. Es gibt also einiges zu tun. Das Gute ist aber, dass wir Stärken haben, auf die wir aufsetzen können. Und nach meiner Einschätzung nach den ersten acht Wochen sind die Herausforderungen, die vor uns liegen, lösbar. Damit komme ich zu meinen Schwerpunktthemen für die nächsten Monate.

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Johannes Huber: Neben der weiteren Einarbeitung in unser Geschäft, weil das sind immer noch erst acht Wochen, die ich jetzt bei der Firma bin und da gibt es noch viel zu lernen, das ist mir klar. Die zwei Hauptprioritäten sind zum einen das Erreichen der Ziele 2026. Gerade nach einem Jahr 2025, wo wir nicht verlässlich waren, wo wir die Ziele nicht erreicht haben, ist es wichtig, dass wir wieder ein verlässlicher Partner sind. Dass wir selber uns gegenüber dieses Vertrauen und die Verlässlichkeit aufbauen. Auch unseren Eigentümerinnen und Eigentümern gegenüber und auch Ihnen gegenüber. Das ist uns klar. Deswegen seit Tag eins ist es für mich und für uns in der Firma die Nummer eins Priorität. Wir müssen unsere Ziele 2026 abliefern. Das Zweite ist aber auch. Uns muss klar sein, was wir mittelfristig anders machen wollen, wenn wir auf einen nachhaltig erfolgreichen Wachstumspfad gehen wollen gemeinsam.

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Johannes Huber: Deswegen haben wir bereits vor 2 Wochen ein Projekt gestartet, in dem wir die Mittelfristplanung bis 2029 definieren. Wir machen das in einem Prozess, wo wir auch eine breitere Führungsmannschaft mit einbinden. Je Division die Top 50 Führungskräfte, um gegenüber dem, was wir heute vorfinden, kulturell eine starke Einbindung der Top Führungskräfte vornehmen. Das sollte uns erlauben, das Know-how der Firma zu aktivieren, dadurch auch Energie erzeugen. Wenn es zu einer Umsetzung dieser Strategie kommt, natürlich auch ein sehr starkes Buy-in, weil die breite Führungsmannschaft diese gemeinsam mit ausgearbeitet hat. Die Schwerpunkte, die wir setzen wollen, werden Sie jetzt nicht überraschen. Das ist profitables Wachstum, Innovation, Kultur, und Mitarbeiterentwicklung. Der Plan ist, dass wir die Ambition, unsere finanziellen Ziele, und die Schwerpunkte, wie wir diese auch erreichen wollen, im Verwaltungsrat Ende September vorstellen werden.

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Johannes Huber: Danach können wir diese und werden wir diese Ergebnisse auch Ihnen, unseren Eigentümerinnen und Eigentümern und dem Kapitalmarkt vorstellen. Damit komme ich erst mal zu 2026. Nicht überraschend, es bleibt ein sehr spannendes und volatiles Umfeld. Als ich mir letzte Woche überlegt habe, was ich heute hier sage, wollte ich natürlich über das Thema der Zölle sprechen. Das ist in aller Munde. Ich wollte über einen möglichen Irankrieg sprechen. Na ja, das hat sich mittlerweile geändert. Das ist mittlerweile passiert und ich glaube, das kennzeichnet die Situation, in der wir sind. Die Welt ist volatil und wir müssen uns damit auseinandersetzen. Das heißt für uns als Unternehmen, wir müssen uns flexibel aufstellen, damit wir entsprechend reagieren können. Wenn ich im Einzelnen auf die Märkte eingehe, das wird sich nicht stark zu dem verändern, was der Peter vorhin vorgestellt hat.

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Johannes Huber: In Europa sieht man erste Zeichen einer Verbesserung. In der Industrie, auch in der Bauwirtschaft. Wir glauben aber nicht, dass das für uns einen substanziellen Impact hat dieses Jahr. Warum? Wir produzieren hauptsächlich Innenausstattung, ob das Bodenbeläge in der Bauwirtschaft sind. Auch in der Industrie machen wir Bänder, die nach den Anlagen kommen. Das heißt, wenn es zu einem Aufschwung kommt, dann wird es immer einen gewissen Zeitversatz geben, bevor das für unser Geschäft relevant wird. Daher sind wir erst ab 2027, 2028 verhalten optimistisch für die Entwicklung in Europa. In USA gehen wir nach wie vor davon aus, dass der Markt von außen besser aussieht, als er in der Tat ist. Der Peter hat's bereits gesagt: Die Bauwirtschaft, die Industrie sendet keine deutlichen Wachstumsimpulse aus, mit Ausnahmen von Spezialnischen. Ob das die Data Centers sind, die sind für uns jetzt noch interessant.

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Johannes Huber: Energieinfrastruktur, was für uns, muss man sagen, jetzt weniger relevant ist. Hier gehe ich persönlich davon aus, dass auch die Midterm Elections im Herbst, unabhängig vom Ausgang, die Situation nicht maßgeblich verändern werden. Wir kommen nach Asia. Ich beziehe mich dort vornehmlich auf die reifen Märkte Japan, Taiwan, Korea, Australia, Singapore. Die sind natürlich sehr stark mit Europe, US vernetzt. Auch dort sehen wir keine sehr starken Wachstumsimpulse und der Wachstumsmotor in Asia, India, ist für uns aufgrund des relativ geringen Footprints nicht so relevant. Jetzt gehen wir davon aus, dass wir nach wie vor vom Markt keinen besonderen Rückenwind haben werden, auch nicht in 2026. Wir fokussieren uns auf Hebel, die wir selber in der Hand haben. Wir haben Hebel selbst in der Hand, um unsere Ziele 2026 zu erreichen.

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Johannes Huber: Da gibt es 3 Hebel und der erste ist für mich der Wichtigste: Wir haben wieder ein stabiles Führungsteam bei Forbo. Ich freue mich hier über die sehr gute Zusammenarbeit bisher schon mit Peter. Das funktioniert extrem gut. Freue mich auch sehr auf Herrn Hans Hösli, der Mitte des Jahres zu uns stoßen wird. Ein Top-Mann, der uns weiter sehr gut unterstützen und verstärken wird und von Peter dann auch Mitte des Jahres übernehmen wird. Hier fokussieren wir auf 3 Themen. Das erste ist ein deutlich besseres Performance- und Kostenmanagement, um Überraschungen, wie wir es im letzten Jahr erlebt haben, zu vermeiden, um das Thema der operativen Ineffizienzen klar und rasch zu adressieren. Das zweite Thema ist eine Erhöhung unserer Vertriebsleistung. Da gibt es viele Themen, die wir selbst im Griff haben.

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Johannes Huber: Das Thema Training unserer Mannschaft, gezieltere Marketingunterstützung, Performance Management oder auch eine Reallokation von Ressourcen auf Wachstumsfelder. Das dritte ist eine Aktivierung der Mannschaft. Ich habe vorhin schon drüber gesprochen, dass wir eine breitere Führungskooperation in den Strategieprozess mit einbinden. Ich bin und werde sehr viel in der Organisation sein und dort auch versuchen, Energie hineinzubringen. Weil in einem schwierigen Jahr wie diesem wird man Energie brauchen, um am Ende die Ziele zu erreichen. Daneben haben wir aber auch, darüber hat Peter gesprochen, zwei interessante Investitionsobjekte, die wir abschließen werden. Das ist die erste Produktionsanlage für Bodenbeläge in den US der Firma Forbo. Dort können wir dann Flotex-Böden in den US printen, sind aber sehr viel näher am Markt, können gezielt amerikanisches Design sehr viel besser abliefern.

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Johannes Huber: In Japan gibt es eine Ersatzinvestition für das Movement-Werk, was wir dort haben, mit einer neuen Technologie. Auch dort sehr viel effizienter, produktiver, näher am Markt. Neben den Vorteilen, die das rational hat, wir sind näher am Markt, wir haben kürzere Lieferzeiten, können rascher reagieren, wollen wir hier auch das Stolzelement ausschöpfen, weil in Amerika, da ist es schon was, wenn man das erste Mal in einem Geschäftsbereich in den USA produziert. Auf der Movement-Seite sind wir bereits mit einer eigenen Produktion vertreten und das möchten wir natürlich auch ausschöpfen. Das Gleiche in Japan. Das sollte zu einer positiven Grunddynamik führen in zwei für uns sicherlich sehr wichtigen Märkten, Japan und USA. Daneben wird es auch heuer wieder sehr spannende Neuprodukt Lancierungen geben, in beiden Geschäftsbereichen, in den Bodenbelägen, aber auch im Bereich der Förderbänder.

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Johannes Huber: Insofern bleibt das sehr anspruchsvoll, und wir erwarten nicht viel Rückenwind, haben aber Hebel, auf die wir selber fokussieren können und auf die werden wir uns auch konzentrieren. Damit komme ich jetzt zur Guidance für das Jahr 2026. Neben dem anspruchsvollen Umfeld, das wir nach wie vor haben, müssen wir auch ehrlich sein, dass die operativen Ineffizienzen des Jahres 2025 auch in 2026 noch ihre Spuren hinterlassen werden. Das wird nachwirken, da wird es Rollover-Effekte geben, auch wenn wir jetzt schon intensiv daran arbeiten. Wir werden auch die Anlaufkosten der beiden Werke in den USA und in Japan haben. Deswegen geben wir für das Jahr 2026 eine vorsichtige Guidance heraus. Die ist, dass wir im CHF einen leicht rücklaufenden Umsatz erwarten, auch wenn wir in Landeswährungen leichtes Wachstum erwarten, dass wir aber im Profitbereich eine Verbesserung gegenüber dem Vorjahr erzielen werden. Vielen Dank.

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Johannes Huber: Damit kommen wir zu den Fragen. Wir starten erst mit den Fragen hier im Raum. Wir möchten Sie bitten, hierfür Mikrofone zu verwenden. Monika Hunziker wird die Mikrofone entsprechend bringen. Nennen Sie dabei bitte immer Ihren Namen, weil wir die Online-Teilnehmer auch an der Fragerunde teilhaben wollen. Wenn wir die Fragen hier im Raum beantwortet haben, dann übergeben wir an unsere Online-Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Da wird dann Andrea Leiser aus dem Chat die Fragen übernehmen. Fragen können grundsätzlich in deutscher und englischer Sprache gestellt werden. Wir werden sie entsprechend beantworten. Vielen Dank. Damit darf ich an den ersten

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Dominik Feldges: Ja, Dominik Feldges von der Neuen Zürcher Zeitung. Zwei Fragen: Iraq or Iran, Entschuldigung, der Krieg. Middle East haben wir gesehen. Sie sind ja selber auch bei Hilti gewesen lange. Ich glaube, der Middle East ist ja besonders gut gelaufen für Hilti, aber auch für andere Bauzulieferer wie Sika. Was sind da jetzt Ihre Erwartungen und wie wichtig ist überhaupt der Middle East für Forbo? Das wäre die erste Frage. Die zweite Frage wäre noch mal das Stichwort Russia. Also wenn ich richtig informiert bin, haben Sie, glaube ich, immer noch Produktion in Russia. Das stelle ich mir extrem ineffizient vor. Werden Sie da jetzt auch einmal noch doch noch einen Schlussstrich ziehen oder bleibt man in Russia weiterhin tätig?

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Johannes Huber: Wenn ich die zwei Fragen Middle East und dann Russland beantworten darf und Bernhard ergänzt im Fall. Der Middle East ist für uns in der Tat geschäftlich nicht besonders relevant, muss man leider sagen. Das sind 0.5% von unserem Umsatzanteil. Woran liegt das? Im Bereich der Movement Systems gibt es keine große industrielle Fertigung bislang, auch wenn das Länder wie Saudi-Arabien versuchen zu drehen. Daher haben wir dort keine sehr starken Märkte. Auf der Bodenbelagsseite die Einschätzung, die ich jetzt vornehmlich, muss ich sagen, von Hilti mitbringe: Dort gibt es sehr viel keramische Bodenbeläge. Deswegen würde ich nachvollziehen können, dass unser Bodenbelagsgeschäft nicht so stark ist. Daher gehe ich jetzt kurzfristig davon aus, dass der Iran-Krieg auf das direkte Geschäft, weil es eben so klein ist, bei uns keinen Einfluss haben wird, der relevant ist.

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Johannes Huber: Was das indirekt bedeutet über mögliche Ölpreissteigerungen und andere Wellen, die das in der Welt auslösen könnte, da müssen wir sehen. Können wir dann speziell noch mal vertiefen, was wir vom Iran-Krieg halten. Das zweite Thema Russland. In Russland haben wir in der Tat noch ein Geschäft, was läuft, ist aber nicht unprofitabel. Daher sehen wir im Moment keine Veranlassung, das entsprechend zu schließen. Wir halten uns an alle gesetzlichen Vorgaben und Subventionsvorschriften. Oder nicht Subventionsvorschriften.

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Dominik Feldges: Sanktions.

Johannes Huber: Sanktionsvorschriften, genau. Sehen deswegen im Moment keine Veranlassung, das zu ändern.

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Yes.

Remo Rosenau: Die Guidance ist klar, ist vorsichtig. Kann man nachvollziehen. Jetzt aber zum freien Cashflow vielleicht. Ich meine, Sie geben da nichts bekannt, aber also CHF 30 million kann es ja nicht sein, oder? Das muss, glaube ich, kurzfristig auch schon besser werden. Sehen Sie das auch so?

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Johannes Huber: Peter, magst du das vielleicht?

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Dominik Feldges: Ja. Ja, Sie haben ja gesehen, wir haben einen Anstieg gehabt im Net Working Capital von CHF 26 million. Das werden wir 2026 so nicht haben. Wir werden sicher schon auf der Grund der Net Working Capital Entwicklung einen positiven Effekt haben, sodass allein deswegen wir für das Gesamtjahr 2026 von einem deutlich höheren Free Cashflow ausgehen. Investitionen sehen wir auch leicht tiefer als 2025, weil im Wesentlichen diese beiden Werke jetzt gebaut sind und ich sage jetzt nur noch normale In-Investitionen dann anfallen werden. Diese beiden Faktoren führen dazu, dass wir einen höheren freien Cashflow sehen für 2026.

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Remo Rosenau: Okay, vielen Dank. Eben Sie haben jetzt mitgeteilt, dass Sie eine Mittelfristplanung erstellen, bis im September und diese dann den Kapitalmärkten auch mitteilen werden. Kann man davon ausgehen, dass es irgendeine Art Kapitalmarkttag geben wird oder so etwas in der Art.

Okay.

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Johannes Huber: Ja, genau. Die genauen Details wissen wir noch nicht Bescheid, aber wir wollen sicherlich in der Zukunft etwas anders kommunizieren, als Sie das aus der Vergangenheit wahrscheinlich gewöhnt sind.

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Remo Rosenau: Okay, Mittelfristplanung schließt das dann auch Mittelfristziele finanzieller Art mit ein?

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Johannes Huber: Absolut. Auch die finanziellen Ziele, die wir uns bis 2029 vornehmen und die Schwerpunktthemen innerhalb der Organisation, wie wir diese erreichen wollen.

Remo Rosenau: Gut, vielen Dank. Meine letzte Frage. Ja, ich komme jetzt halt trotzdem noch auf das Share Buyback-Programm zurück. Ich meine, man hat ja das letzte auch nicht benutzt, oder? Wieso nimmt man sich jetzt die Option, das vielleicht zu benutzen, wieder für 3 Jahre oder eben auch nicht? Wenn man das nicht erneuert, ist es einfach definitiv gestorben, warum?

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Dominik Feldges: Ja gut. Hört man mich?

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Remo Rosenau: Ja.

Dominik Feldges: Sehr gut. Wir haben dieses Thema natürlich jetzt im Verwaltungsrat wirklich angeschaut und wie gesagt, wir haben jetzt eigentlich die drei Jahre nicht Gebrauch davon gemacht. Das waren zum Teil Gründe, die ich auch schwer jetzt nachvollziehen konnte, weil ich selber jetzt persönlich natürlich nicht die ganze Zeit da Mitglied war im Verwaltungsrat. Aber wir haben natürlich jetzt aus der Beurteilung heraus, dass wir eben jetzt zuerst diese ganzen Führungsthemen bei der Forbo wirklich lösen wollten, oder, und uns da einfach auch Spielraum lassen für die Weiterentwicklung. Auch im Zusammenhang mit den Plänen, die wir da für die Zukunft vorhaben, haben wir gesagt, dass wir diese Klaviatur im Moment wirklich auf der Seite lassen, dass das keine Option ist.

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Dominik Feldges: Ich habe ganz bewusst jetzt auch heute, Herr Rosenau, weil ich eigentlich gewusst habe, dass natürlich die Frage irgendwo kommen kann, habe ich heute das Thema proaktiv rausgenommen, einfach im Sinne von der Transparenz und auch das mitgeteilt, was wir nicht gemacht haben und auch jetzt nicht vorhaben, an der nächsten Generalversammlung irgendwo einen neuen quasi Antrag zu stellen.

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Bernhard: Wir können uns einfach durch dieses Verhalten, glaube ich, noch mehr Optionen offenhalten, oder? Dass wir letztendlich eben auch Spielraum behalten für Opportunitäten, die in naher Zukunft dann auf uns zukommen könnten.

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Martin Flückiger: Was einem dann in den Sinn kommt, ist auf der anderen Seite, oder? Behalten Sie die dividende stabil, oder? Dort ist man dann generöser, oder? Ich kann das auch verstehen, oder, aber hat ja auch mit cash zu tun. Ja gut. Vielen Dank.

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Alexander Koller: Alexander Koller, Bank Vontobel. Herr Huber, Sie haben ja ein Bild gezeichnet, dass Sie intern sehr viel zugehört haben, dass Sie da erste Erfahrungen gesammelt haben. Wie sieht das extern aus mit dem Markt? Da würde mich vor allem der Bodenbelag interessieren. Man ist da ja Weltmarktführer, wächst aber nicht. Wenn man das Pricing anschaut, musste man die Preise senken. Wo stehen wir denn da? Gibt es innovativere Anbieter oder was ist da Ihr erstes Urteil?

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Johannes Huber: Ich habe auch hier erste Kunden getroffen, ob das in Deutschland ist, ob das in Frankreich ist, ob das in den USA ist und habe da einen ersten Eindruck, ja. Ich glaube, dass wir sehr viele Themen haben, die hausgemacht sind. Ich glaube, dass wir tolle Produkte haben, die wir unzureichend vermarkten und da wird auch der Hauptaugenmerk darauf liegen. Haben wir auch einen guten Wettbewerb? Ja, das glaube ich auch. In Summe sind interne Themen nicht irrelevant, auch wenn man unseren Country Mix ansieht. Der größte Markt ist Frankreich für uns, ein Markt, der gerade in den letzten Jahren underperformed hat. Ich glaube, wir müssen tiefer einsteigen. Ich mag nicht über 2025 reden. Mich beschäftigt sehr viel mehr, dass wir seit 15 Jahren nicht wachsen. Das müssen wir lösen.

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Johannes Huber: Das wird eine Kombination sein aus Themen, die wir intern lösen müssen, aber auch eine stärkere Ausrichtung auf den Markt. Sehr viel genauer zuhören, verstehen, was ist wichtig in den Marktsegmenten, was sind die Innovationen, die wir brauchen? Wie müssen wir uns auch selbst aufstellen, um dort erfolgreich zu sein? Was sind Innovationen? Nicht nur Hardware, auch Services, Software, wo das relevant ist. Das Thema Wachstum liegt tiefer, wenn ich das so beantworten darf.

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Martin Flückiger: Martin Flückiger, Kepler Cheuvreux. Ich habe zwei Fragen, und ich beginne mit einer vielleicht ein bisschen ketzerischen Frage. Wenn ich Ihren Fokus, Ihre Fokusthemen für 2026 anschaue, dann habe ich ein bisschen das Gefühl von Deja-vu, was ich schon in früheren Präsentationen von Forbo gesehen habe. Von dem her stellt sich für mich die Frage: Warum soll es diesmal anders sein? Wo liegt die USP hier als neuer CEO? Wieso denken Sie, dass Sie das Schiff jetzt in 2026 in, sage ich mal, Wachstumswasser führen können? Das ist meine erste Frage, und ich komme dann zurück auf die zweite.

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Johannes Huber: Ja, was mache ich jetzt anders? Ich glaube, dass der Stil, den ich an den Tag lege, sich von dem, was es meine Organisation von der Vergangenheit gewöhnt ist, unterscheidet. Dass ich sehr nahe an den Menschen in der Organisation bin, dass ich sehr viel zuhöre, dass ich mich inhaltlich auch mit Themen sehr viel stärker auseinandersetze und auch das Thema nicht nur über etwas sprechen, sondern das auch nachhalten und umsetzen. Ich glaube, da gab es in der Vergangenheit durchaus einen Gap, wenn ich das sagen darf, oder so, wie ich das jetzt wahrnehme. Ich glaube, da bringe ich einen anderen Stil mit. Nahe an den Menschen zuhören, eine breitere Führungsmannschaft aktivieren, gemeinsam Ziele zu erreichen und da auch mit einer stärkeren Performance-Management-Kultur, auch gemeinsam mit dem Peter. Wenn wir was ausmachen, dann wird das auch geliefert.

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Johannes Huber: Ich glaube, das wird Wirkung zeigen.

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Bernhard: Herr Flückiger, wenn ich erlaube mir mal, für Herrn Huber ist das relativ schwierig, quasi über sich selber irgendwo zu sprechen, aber ich kann Ihnen vielleicht einen einfach Hintergrund geben, wieso haben wir Herrn Huber letztendlich für diese Position auserkoren? Wir haben uns ja für diesen Suchprozess wirklich sehr viel Zeit gelassen, haben eigentlich auf der Basis der Analyse, die ich auch persönlich machen konnte, jetzt über zwei Jahre natürlich ähnliche Schlüsse gezogen, wie Herr Huber hier jetzt in seinen Ausführungen auch gemacht hat. Wir haben wirklich die Thematik der Führung, der Konzernführung wirklich als Problempunkt gesehen, oder? Einfach durch diese quasi unklare Situation, auch Governance-Situation. Was hat wirklich der VRG gemacht und was haben die operativen Menschen in diesem Unternehmen gemacht? Das ist sicher ein Stück weit ein Dilemma gewesen, wo wir uns drin befunden haben.

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Bernhard: Eigentlich jetzt wirklich die Suche oder die Nachfolgeregelung eigentlich letztendlich mit der finalen dann Entscheidung für Herrn Huber war maßgebend, dass wir jetzt jemanden gefunden haben, der quasi diese Marktnähe, der dieses Innovationsthema wirklich ausleben kann. Ich sage taktisch oder faktisch, wir waren zu weit weg eigentlich aus der Situation wahr vom wirklichen Geschäft. Ich bin überzeugt, dass er mit seinem Führungsstil und auch jetzt mit seiner Ambition, die er einfach mitbringt und mit seiner riesigen Erfahrung aus der Hilti-Schule, oder, dass er in der Lage ist, jetzt wirklich diese Transformation auch machen zu können.

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Martin Flückiger: Okay, Entschuldigung. Dazu habe ich noch eine Anschlussfrage. Bei den Divisionsleitern wie werden wir da irgendwelche Veränderungen sehen? Weil diese zwei Leute haben ja auch nicht sehr super performt in den letzten paar Jahren.

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Johannes Huber: Solche Themen diskutieren wir vorerst intern.

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Martin Flückiger: Okay, verstehe ich. Meine zweite Frage ist betreffend die Guidance. Da habe ich auch ein bisschen schon ein Deja-vu gehabt vom Wording her. Was bedeutet das genau, jetzt organisch? Ich nehme an, leichtes organisches Wachstum dieses Jahr, 1, 2%. Ist das, wovon wir ausgehen müssen?

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Johannes Huber: Also die Guidance ist vorsichtig, weil ich mich da gar nicht so ganz genau festlegen will. Ganz ehrlich. Ich glaube, das ist eine Größenordnung. Vielleicht sind es auch 3%, aber wir glauben, dass wir aus heutiger Sicht durch den weiter starken Franken leicht negativ rauskommen können. Was wir das dann ganz genau sagen.

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Martin Flückiger: Okay, verstehe ich. Beim EBIT leichtes Wachstum. Was heißt das quantitativ? Da gibt es sicher eine Range, oder? Von welcher Range gehen Sie aus?

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Johannes Huber: Ich würde mich heute ehrlich gesagt ungern auf eine Range festlegen. Jetzt bin ich 8 Wochen ganz ehrlich hier. Ich sehe, dass die Themen, die wir bearbeiten, etwas tiefer sitzen. Das sind keine Themen, wo man den Schalter umlegen muss und dann wird es besser. Ich sehe auch, dass die Themen, über die wir gesprochen haben, nachwirken. Daher glaube ich, ist es im Moment fair, diesen Ausblick Ihnen zu geben. Wenn ich etwas länger in der Rolle bin, dann glaube ich, können wir das konkretisieren. Das kann man mit Sicherheit zum zur Jahresmitte hin dann erwarten.

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Martin Flückiger: Herr Flückiger, Sie kennen das ja von EMS, was leicht heißt, oder? Das ist etwa ähnlich jetzt bei Forbo, oder? Wir reden jetzt hier irgendwie von, wie immer ja vom einstelligen Prozentbereich in dieser Größenordnung, oder?

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Martin Hüsler: Danke schön. Martin Hüsler, Zürcher Kantonalbank. Ich habe drei Fragen und nenne Sie auch eins nach dem anderen. Vielleicht zuerst eine kürzere Frage. Ich habe gesehen, die Switzerland hat innerhalb von Europe eine sehr schwache Entwicklung gehabt, minus 7% Umsatz. Wieso ist das so? Der Swiss market, hätte man ja das Gefühl, ist einigermaßen solide.

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Johannes Huber: Ja, ich würde ganz ehrlich, auf der Landesebene kann ich Ihnen keine seriöse Auskunft geben. Ich würde das zurückstellen und Ihnen dann bis Ende der Woche aber auf Sie zurückkommen mit einer detaillierteren Antwort.

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Martin Hüsler: Die zweite Frage: Das neue Tarifregime jetzt in den USA, die 10 oder wahrscheinlich doch 15%, haben Sie da eine erste Einschätzung, was das heißt für Sie in diesem Jahr? Ich glaube, für das letzte Jahr haben Sie eine Indikation gegeben. Habe das richtig verstanden. Waren das 4 million CHF?

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Johannes Huber: Im letzten Jahr waren es $4 million Zusatzzölle. Wir reden ja immer von Zusatzzöllen. Es bestehen ja schon seit Jahren je nach Zolltarifnummer bestimmte Zollsätze für Lieferungen aus Europa nach USA oder für Lieferungen aus der Schweiz nach USA. Wir reden jetzt hier über die Zusatzzölle, diese $4 million, die ich Ihnen für das second half 2025 angegeben habe, beziehen sich auf diese Werte. Ja, im Vorgehen ist es so, dass wir natürlich laufend Preiserhöhungen machen in den USA. Wenn sie sich jetzt in diesen Größenordnungen von 10% to 15% bewegen, dann werden wir dies mit Preiserhöhungen kompensiert haben im Verlauf 2026. Man weiß ja nie, wie es noch weitergeht, oder so. Auch die Frage der Rückforderung, auch das haben wir natürlich auf dem Radar.

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Johannes Huber: Jetzt heute Morgen, sieht es aus, dass es eine Möglichkeit gibt, gemäß den neuesten Informationen aus den USA dies zurückzufordern. Ich glaube noch nicht daran persönlich. Das sind zu große Beträge, aber man soll nie aufhören, die Hoffnung zu haben. Ja, es ist volatil.

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Martin Hüsler: Besten Dank. Die letzte Frage: obwohl natürlich Sie alle relativ neu sind bei Forbo, wir schauen uns schon sehr lange an und das Thema operative Ineffizienzen, fehlende Absprachen zwischen Produktion und Vertrieb, das wurde schon unter Ties Schneider in den letzten Jahren immer wieder thematisiert. Das wirkt ja schon erstaunlich. Ist das rein ein Kulturphänomen, ein kulturelles Phänomen oder vielleicht doch zu wenig Hierarchie, dass Mitarbeiter nicht erscheinen können zur Arbeit und dann Linien stillstehen? Haben Sie da schon eine erste Einschätzung?

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Johannes Huber: Eine erste Einschätzung. Ich würde mal sagen, zu wenig Hierarchie haben wir in der Firma, glaube ich, nicht. Ich glaube, das wird oft mit Verbindlichkeit verwechselt. Ich glaube, wir hatten Hierarchie, aber nicht so sehr das Thema der Verbindlichkeit. Das wird mit Sicherheit ein Thema sein, das wir anders behandeln als in der Vergangenheit. Das wird ein Teil der Lösung sein. Zum zweiten haben wir im einen oder anderen Bereich sicherlich auch noch Hausaufgaben zu tun, wenn es darum geht, die richtigen IT-Systeme zu haben, dass wir da nicht auf dem richtigen Niveau sind, dass zu viel aus Abstimmungen, oder mit Abstimmungen gelöst wird, wo man, glaube ich, systemische Lösungen braucht, die man vielleicht in der Vergangenheit nicht investiert hatte. Das wäre so eine Kombination der Themen, wie ich sie aus heutiger Sicht sehe.

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Johannes Huber: Wie gesagt, das ist jetzt eine Einschätzung nach acht Wochen.

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Patrick Rafaisz: Gut, mache ich gerne weiter. Patrick Rafaisz von der UBS. Auch 3 Fragen von mir. Zu den Anlaufkosten jetzt für die 2 neuen Anlagen. Wenn ich an die EBIT-Brücke denke in 2026 und dann auch H1 und H2, wie muss ich mir das vorstellen? Wie viel Ineffizienzen oder Kosten fallen da an im H1, die nicht da waren im H1 2025? Und wie viel sind dann die Effizienzgewinne später im H2 oder vielleicht 2027 und nachher? Das wäre die 1. Frage.

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Peter Germann: Wir rechnen für das Gesamtjahr 26 mit Größenordnung nach CHF 2 million Anlaufkosten. Es hängt vor allem davon ab, wie schnell wir in Japan einerseits Zertifizierungen erreichen können. Alle Produkte müssen zertifiziert werden auf dieser Anlage. Das läuft jetzt, aber sukzessive. In USA, ja, dort hat es Herr Huber schon gesagt, dass wir dort verkaufsseitig die Anlage füllen müssen. Dort sind es natürlich Anlaufkosten, weil die Mannschaft natürlich jetzt dann von Beginn her dort ist. Wir rechnen aber, wie gesagt, für das Gesamtjahr mit etwa CHF 2 million, der größere Teil im ersten Halbjahr.

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Patrick Rafaisz: Um wie viel effizienter wäre man dann, wenn zum Beispiel Japan läuft? Ist das quantifizierbar?

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Peter Germann: Effizient, also in den USA ist das ja ein Zusatz, sind Zusatzmengen, die geplant sind. Das ist wirklich ein neues Werk. Das sind Zusatzmengen hauptsächlich, und in Japan ist eine Effizienzsteigerung der COGS um etwa 20%. Aber auch dort sind auch Mehrmengen möglich mit dieser neuen Anlage. Am Schluss, wird die große Wirkung, wird das aus den Mehrmengen kommen, oder?

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Patrick Rafaisz: Ja, okay, super, danke. Noch mal zur Guidance und die Topline. Movement hatte ja gar nicht so schlechtes Wachstum im H2, also um 50%. Flooring war mehr oder weniger unverändert, aber da würde mich wundern, wie war denn Q4? Wie starten wir ins Jahr? Gibt es einen Grund anzunehmen, warum Movement sich wieder verlangsamen würde? Ist das jetzt auch die Run Rate für 2026?

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Peter Germann: So gut, einfach das Q4 kann ich dir jetzt so nicht sagen, aber indikativ ist einfach, das stimmt. Movement hat umsatzmäßig eigentlich gar nicht so schlecht abgeschnitten. Das muss man sagen. Dort sind tatsächlich diese Ineffizienzen, die Herr Huber angesprochen hat, sind dort das Hauptproblem. 2026 gehen wir auch davon aus, dass wir bei Movement umsatzmäßig im Rahmen dieser Vorschau abschneiden werden. Dort wird es, ja, logischerweise darauf ankommen, dass wir uns dort operativ verbessern werden.

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Patrick Rafaisz: Gut, danke. Die letzte Frage vielleicht ein Follow-up zum Working Capital. Ich glaube, das größte Problem waren da die Kreditoren oder die Payables vor Jahresvergang. Was ist da genau passiert und was, wie sieht das aus?

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Peter Germann: Ist eine einfache Frage und eine einfache Antwort. Nämlich, dass man im Vorjahr immer, ich sage jetzt mal, im Dezember keine Kreditoren bezahlt hat, um einen möglichst hohen Cashbestand auszuweisen. Ich habe mir das angeschaut und ich habe mir gesagt: Ja gut, alles, was das Konto hat, das zahlen wir natürlich. Es ging dort um CHF 200,000 to 300,000 das Konto, also P&L-Effekt. Da habe ich gesagt: Gut, wir, dann weisen wir einfach etwas weniger Cash aus. Das ist der Hauptgrund. Es hat nichts sonst dahinter, oder. Aber ja, Gewinn geht vor Window Dressing, oder.

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Patrick Rafaisz: Das heißt eigentlich, das ist jetzt normalisiert?

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Peter Germann: Ja, ja, das ist jetzt...

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Patrick Rafaisz: Das ist jetzt so der Modus Operandi.

Peter Germann: Ja, also genau, hoffen wir's so. Vielleicht können wir noch die Zahlungsziele verlängern, dann wächst es noch etwas, aber ja, also wir schauen generell natürlich, also im Net Working Capital, dass wir dort, wo wir dann Gewinn machen können, oder, dass wir das auch machen. Das hat dann eine gewisse Priorität, aber natürlich nicht dumm, sondern schlau, oder.

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Patrick Rafaisz: Vielen Dank.

Yeah.

Remo Rosenau: Danke. Um nochmals vielleicht auf die Bruttomarge zurückzukommen. Die ist ja gesunken um 130 basis points. Sie haben erwähnt, einerseits, ja, man war auf Wachstum eingestellt, das nicht gekommen ist. Ist das nicht eher ein OPEX-Problem als ein Bruttomargen-Problem?

Okay.

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Peter Germann: Bei der Bruttomarge ist es hauptsächlich Ineffizienzen. Wir reden über, Herr Huber hat's gesagt, oder? Schichten, die ausfallen wegen Krankenständen, hauptsächlich in Deutschland. Wir reden über Ausschuss, oder? Und Material, das verbraucht wird, unnötigerweise, solche Dinge. Das hat sich einfach extrem angesammelt. Das sind, und das betrifft die COGS direkt, oder?

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Remo Rosenau: Okay, weil von der Rohstoffseite her müssten Sie ja, haben Sie ja auch eine gewisse Entlastung.

Peter Germann: Stimmt, ja.

Remo Rosenau: Wobei die relativ gering ausgesehen hat. Also vielleicht sagen Sie uns, wie, was sind Ihre wichtigsten Rohstoffkosten? Zum Beispiel bei AMS ist es ja massiv nach unten, bei vielen Industrieunternehmen sind die Rohstoffkosten stark nach unten in 2025. Bei Ihnen sieht's nach weniger aus.

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Peter Germann: Wir haben nat, also, oder wir haben nur teilweise ölbasierte Rohstoffkosten, die dann à la eens, oder, stark profitiert haben. Beispielsweise der Unterbau von, von den Linoleum sind, was ist das, sind Jute aus Indien zum Beispiel, oder Leinöl, oder, also Leinsamenöl, oder so. Das sind ganz andere, sind ganz andere Preisentwicklungen in den Rohstoffen.

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Dominik Feldges: Es ist stabiler. Das kann man auch sagen. Es ist nicht so volatil, es ist stabiler. Deswegen ist auch das ganze Preiserhöhungsgefüge ganz anders als in den Erdölfördergebieten, ist weniger kurzfristig. Zumeist arbeiten wir mit Jahrespreislisten brutto. Netto ist etwas anderes, brutto mit Jahrespreislisten, das wäre unvorstellbar in der chemischen Industrie.

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Remo Rosenau: Kommen die tieferen Rohstoffkosten eher, ich meine, Sie machen ja nicht nur Linoleum, oder?

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Dominik Feldges: Ja, ja, eher von der Vinylseite und so. Ja, ja. Von der Vinylseite, das ist ja PVC-basierend, das stimmt, ja.

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Johannes Huber: Ich würde noch anschließen das Thema der höheren Lohnabschlüsse, die wir auch in der Fertigung haben, wo ich gesagt habe, das ist uns nicht gelungen, diese zu kompensieren, und die sich deswegen auch in einer tieferen Bruttomarge ausdrücken, weil es uns nicht gelungen ist, das am Markt entsprechend umzusetzen.

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Remo Rosenau: Stimmt. Wenn man Ihnen so zuhört, dann sind diese Ineffizienzen, von denen Sie so sprechen, schon erheblich.

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Dominik Feldges: Ja, sie haben recht.

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Remo Rosenau: Genau. Okay, danke.

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Mark Foster: Ja, Mark Foster, FAF Vermögensverwaltung AG. Ich hätte zwei Fragen. Die erste Frage bezüglich des Share Buyback-Programms, das aufgegeben wird, oder diese Optionalität, die nicht mehr verlängert wird. Kann es sein, dass man, obwohl man in den letzten 20 Jahren, glaube ich, nur je eine Verkaufs- und Kaufstransaktion hatte, dass man auf der M&A-Seite irgendwo versucht, ein bisschen eine Beschleunigung auch zu suchen und in dem Sinn das Geld lieber operativ investiert als in Share Buybacks, wo man über zwei Dekaden 50% der ausstehenden Aktien zurückgekauft hat, also über Verdichtung, quasi Wuchs, EPS-mäßig. Die zweite Frage wäre dann bezüglich des Footprints der Produktionsstandorte. Diese operativen Ineffizienzen haben ja auch einen Namen. Die haben ja auch geografisch einen Grund.

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Mark Foster: Kann es sein, dass man da sich effektiv größere Footprint-Abpassungen vorstellen könnte, um eben kulturell dann auch in neue Regionen aufgestellt zu sein, wo man ein bisschen eine gesündere Einstellung zur Arbeit hat?

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Dominik Feldges: Vielleicht übernehme ich die erste Frage, oder? Das Thema M&A-Fähigkeit, oder, glaube ich, habe das auch im letzten, also im letzten Ende Juli letztes Jahr schon gesagt. Der Zustand des Unternehmens ist sicher nicht so, dass wir irgendwo in der Lage wären, quasi Richtung M&A etwas zu unternehmen. Das ist ein Stück weit die bittere Realität. Ich glaube, es ist nachvollziehbar, dass wir jetzt eigentlich wirklich zuerst das Führungsthema in Ordnung bringen mussten, oder? Das ist jetzt gelöst. Wir können uns jetzt mit dem sicherlich gewisse Opportunitäten wieder schaffen. Ich glaube, ganz einfach gesagt, jetzt gilt für Herrn Huber und für dann Herrn Oesi oder jetzt kurzfristig auch für Herrn Gehrmann in diesem Team wirklich das Haus, das eigene Haus in Ordnung zu bringen.

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Dominik Feldges: Diese Themen, die jetzt gerade wieder benannt worden sind, ich glaube, die müssen wir jetzt einfach wirklich von der Welt schaffen, dass wir diese Ineffizienzen rauskriegen können und uns da richtig marktlich den Kunden besser aufstellen können. Ich glaube, aufgrund dieser Stärke dann, die wir erlangen müssen, kann man sicherlich dann wieder über das eine oder andere nachdenken. Selbstverständlich sind wir natürlich am Anschauen, am Beobachten, was da links und rechts um uns rum passiert. Ich glaube, das kann man sagen, da passiert einiges. Da wird einiges passieren, da wird es Opportunitäten geben. Die werden wir analysieren, werden wir beobachten. Zum kurzfristigen Zeitpunkt ist das bloß wirklich für uns jetzt keine Opportunität. Wir haben wirklich genügend zu tun mit unseren eigenen Dingen und wollen unsere Kräfte da fokussieren. Zur zweiten Frage: Footprint will ich unterstreichen.

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Dominik Feldges: Das sehen wir mit CHF 1.1 Milliarden Umsatz, 25 Werken. Da kann man bestimmt optimieren. Detaillierter kann ich nicht Auskunft geben, aber das werden wir uns mit Sicherheit auch anschauen. Ja.

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Remo Rosenau: Rolf Renders von der AMG. Können Sie noch erläutern, wieso Sie Treasury Shares verkauft haben?

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Dominik Feldges: Das hat einen technischen Grund, oder. Wir haben Treasury Shares, halten wir schon sehr lange, und wenn man sie mehr als six Jahre hält ohne bestimmten Grund, also muss man in der Schweiz ja Verrechnungssteuer drauf zahlen, und zwar im Hundert. Das wird dann richtig teuer. Das heißt, es ist angezeigt, dass man sie dann vor diesem Ablauf dieses Termins verkauft, und das ist hier der Fall. Es hat also keinen in dem Sinn operativen oder strategischen Hintergrund. Es ist einfach notwendig, dass wir das machen, oder.

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Remo Rosenau: Okay, danke. Von den 3%, die übrig sind, braucht es die da auch?

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Dominik Feldges: Nein, das sind eben diese 44,000 Treasury Shares. Vielleicht sprechen Sie noch an, wir haben noch rund 21,619 sogenannte Vorratsaktien. Die sind auch noch aufgeführt und auch noch Teil dieser 1,485,000 Gesamtaktienbestand. Das sind aber Vorratsaktien, die können nicht gehandelt werden. Die sind ur-uralt, habe ich mir da sagen lassen und ich muss dann schauen, was wir da machen. Da müssen wir, da werde ich dann einen Antrag dem Verwaltungsrat stellen. Es ist eine Altlast anscheinend aus der tiefen Neunzigerjahren und ja, schauen wir mal, aber völlig unbedeutend für das operative Geschäft.

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Johannes Huber: Gut. Andrea, dann vielleicht zu dir. Aus dem online, aus dem Webcast. Fragen.

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Andrea Leiser: Ja. Let's switch to English. We have five questions from Karim Aziz from Danaiso Capital. All these questions are focused on the divisions. I will start with the two questions related to flooring. The first question was: What share of your Flooring Systems revenues are derived from residential customers, and what is your competitive advantage in this subsegment? It seems that barriers to entry are lower than for commercial customers. That's the first question.

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Johannes Huber: Ja. The first question is that our share of business in residential is very small and with that also the impact and change of the residential market is very limited.

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And does that also impact and change of the residential market is very limited.

Andrea Leiser: Let's move to the second question related to Flooring Systems, also from Karim Aziz. What proportion of your Flooring Systems revenues is linked to public spending? That is where the end customer is a government entity.

Then let's move to the second question related to flooring systems also from Karim Ashish.

And what proportion of your flooring systems revenues is linked to public spending that each baggie end customer is a government entity.

Yeah.

Johannes Huber: A percentage I would not have. What I can say is that we have 2 segments that are very important for us. This is health care and education. I think that is in a range of, I would say, 40% of our business. That is to a large extent related to public spendings. Beyond that, I could not share what it has, but I would guess in the range of 40%, yeah.

Percentage I would not have what I can say is that you have two segments at the very important for US. This is a health care and education I think that is in a range of I would say 40% of our business.

And that is to a large extent related to public spending beyond that I could not sure what it is but I would guess in the range of 40% though.

Andrea Leiser: Let's move then to Movement Systems. A question was: You mentioned poor cost management and supply chain issues. What could have been done? I understand Movement Systems is a high fixed cost business and cutting costs might reduce service quality or limit the firm's ability to meet future demand when the cycle turns.

Let's move then to and movement systems and a question was you mentioned coal cost management and supply chain issues, what could have in them I understand movement systems is a high fixed cost business and cutting costs magic use service quality or limited defense.

Our ability to meet future demand when the cycle turns.

Johannes Huber: I would not disagree that this is an asset heavy business, Movement Systems. I think that we can also see from the balance sheet. Still, the cost and the effort that we have to deliver the products to the customer are too high, and that is what we need to address. When you cannot run machines because there's people missing, then this exactly under exploits the capacity that we have. We have too much underutilization, which creates cost at the end. The fact that we are asset heavy should invite us to be as diligent as possible in utilizing these capacities. This is where we are not good at, which is why the topic is really to run the machines as efficiently as possible, and that we have to focus on. Ja.

And so I would not disagree that this isn't an asset heavy business movement systems I think that we can also see from that.

The balance sheet.

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Andrea Leiser: Okay. The 2 last questions also related to Movement Systems. Could you help us understand what are your 2 main verticals in Movement Systems? How do you compete with larger players who may benefit from economics of scale or higher density?

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Johannes Huber: The two main verticals. I think it's an interesting question. I guess it refers to product segments that we have. I think that, we are very strong in this Transilon belts, right? I think that is the core of our business. Beyond that we have a very good offering across the board, so that regardless of the application that our customers have, we have a very good, answer. I think we are very strong in the Transilon belting business.

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Johannes Huber: Replacement. Yeah. I think I would not have it top of my mind, which is why I checked in with Peter. The split is in the range of two thirds replacement business, one third new business.

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