2Q 2026 Bemobi Mobile Tech SA Earnings Call

Speaker #2: Olá, pessoal. Bom dia a todos. Eu sou o Bruno Giardino, diretor de RI da Bemobi. Estamos aqui hoje para mais uma teleconferência de resultados, dessa vez relativa ao segundo trimestre de 2026.

Bruno Giardino: Olá pessoal, bom dia a todos. Eu sou o Bruno Giardino, Diretor de RI da Bemobi. Estamos aqui hoje para mais uma teleconferência de resultados, dessa vez relativa ao Q2 2026. Estão aqui comigo nossos diretores estatutários, Pedro Ripper, CEO, André Veloso, CFO, e João Stricker, CRO, além do Bruno Marques, que faz parte do nosso time de RI. Informamos a todos que, como de costume, essa apresentação está sendo gravada e que todos os participantes poderão nos ouvir durante a teleconferência, assim como visualizar os palestrantes e acompanhar a apresentação. Todos os participantes poderão acessar a tradução simultânea em inglês, caso preferirem. No canto inferior direito, há um botão chamado Interpretation. Basta clicar e selecionar a língua desejada. Vou mudar agora rapidamente para o inglês, para ajudar aqueles que não falam português.

Speaker #2: Estão aqui comigo nossos diretores estatutários: Pedro Riiper, CEO; André Velloso, CFO; e João Stricker, CRO. Além do Bruno Marques, que faz... Informamos a todos que, como de costume, esta apresentação está sendo gravada e que todos os participantes poderão nos ouvir durante a teleconferência.

Speaker #2: Assim como visualizar os palestrantes e acompanhar a apresentação. Todos os participantes poderão acessar a tradução simultânea em inglês, caso preferirem. No canto inferior direito, há botão chamado "Interpretation".

Speaker #2: Basta clicar e selecionar a língua desejada. Vou mudar agora rapidamente para o inglês para ajudar aqueles que não falam português. For those that don't speak Portuguese, we have an English channel that can be used by pressing the button called "Interpretation" on the bottom right corner of your screen and then choosing the option "English".

Bruno Giardino: For those that don't speak Portuguese, we have an English channel that can be used by pressing the button called Interpretation on the bottom right corner of your screen, and then choosing the option English. I would like to highlight that after the presentation, we will hold a questions and answers session. Now I switch back to Portuguese. Após a apresentação de nossos diretores, incluiremos a sessão de perguntas e respostas exclusivamente para analistas e investidores. Instruções para efetuarem as perguntas serão fornecidas quando dermos início à sessão de perguntas e respostas. Antes de prosseguir, e como usualmente fazemos, eu vou ler um texto. Gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência relativas às perspectivas de negócio da Bemobi, projeções, metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da diretoria da companhia, bem como informações atualmente disponíveis.

Speaker #2: I would like to highlight that, after the presentation, we will hold a question and answer session. And now, I'll switch back to Portuguese.

Speaker #2: Após a apresentação de nossos diretores, incluiremos a sessão de perguntas e respostas exclusivamente para analistas e investidores. Instruções para efetuarem as perguntas serão fornecidas quando dermos início à sessão de perguntas e respostas.

Speaker #2: Antes de prosseguir, e como usualmente fazemos, eu vou ler texto. Gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios da Bemobi, projeções, metas operacionais e financeiras, constituem-se increnças e premissas da diretoria da companhia.

Speaker #2: Bem como informações atualmente disponíveis. Elas envolvem riscos e incertezas e premissas. Pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer.

Bruno Giardino: Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro da Bemobi e conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Bem, agora eu passo a palavra ao nosso CEO, Pedro Ripper, que dará início à apresentação dos resultados. Por favor, Pedro, pode prosseguir.

Speaker #2: Investidores devem compreender que, condições econômicas gerais da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro da Bemobi. E conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras.

Speaker #2: Bem, agora eu passo a palavra ao nosso CEO, Pedro Riiper, que dará início à apresentação dos resultados. Por favor, Pedro, pode prosseguir.

Speaker #3: Maravilha, Bruno. Muito obrigado. Bem, mais uma vez, bom dia a todos. E feliz de estar aqui com vocês, compartilhando o resultado aqui do nosso segundo trimestre de 2026.

Pedro Ripper: Bruno, muito obrigado. Bem, mais uma vez, bom dia a todos e feliz de estar aqui com vocês compartilhando o resultado do nosso Q2 de 2026. Vou compartilhar agora minha tela com vocês para a gente poder seguir a nossa apresentação. Só uma tentativa, eu quero botar ele otimizado para vídeo. Bem, vamos ver se funciona. Tem um pequeno vídeo para vocês hoje. Bem, dando sequência aqui, a gente vai seguir um script muito parecido com o que a gente está acostumado, dividido em três partes. Um pouquinho mais de densidade na nossa parte de estratégia. A gente teve uma atualização relevante no nosso posicionamento, que eu acho que vale fazer uma pequena pausa para entender um pouco o que se tem acontecido na transformação da Bemobi, principalmente no viés de olhar para frente.

Speaker #3: Vou compartilhar agora a minha tela com vocês. Para a gente poder seguir a nossa apresentação. segundo. Só mais uma tentativa. Eu quero botar ele utilizado para vídeo.

Speaker #3: Se quiserem. Bem, vamos ver se funciona. Aqui tem um pequeno vídeo para vocês hoje. Bem, dando sequência aqui, a gente vai seguir um script muito parecido com o que a gente está acostumado.

Speaker #3: Dividido em três partes. pouquinho mais de densidade na nossa parte de estratégia. A gente teve uma atualização relevante no nosso posicionamento, que eu acho que vale fazer uma pequena pausa para entender pouco o que tem acontecido na transformação da Bemobi, principalmente num viés de olhar para frente.

Speaker #3: Como de costume, antes da gente entrar nas métricas financeiras, a gente vai dar pouco, uma visão de update de negócio, algumas métricas, como TPV, novos clientes, inovação de produtos.

Pedro Ripper: Como de costume, antes da gente entrar nas métricas financeiras, a gente vai dar uma visão de updates de negócio, algumas métricas como TPV, novos clientes, inovação de produtos e, por último, os resultados financeiros propriamente ditos. Sobre o ponto de estratégia, a gente teve um marco bastante importante. Para quem nos acompanha, desde o IPO há cinco anos, a gente vem fazendo um processo de transformação bastante intenso, onde a gente fez uma aposta de entrar no segmento de pagamentos, que era bastante tímido e pequeno no início. A gente marca esse trimestre agora no momento onde a gente posiciona não só uma nova marca, mas o momento em que a gente deixa de ser uma companhia que tinha um negócio de pagamentos para a gente se tornar uma companhia de pagamentos.

Speaker #3: E por último, os resultados financeiros propriamente ditos. Sobre o ponto de estratégia, a gente teve marco bastante importante. Para quem nos acompanha, desde o IPO, há cinco anos atrás, a gente vem fazendo processo de transformação bastante intenso.

Speaker #3: Onde a gente fez uma aposta de entrar num segmento de pagamentos, que ele era bastante tímido e pequeno no início. E a gente marca esse trimestre agora num momento onde a gente posiciona não só uma nova marca, mas momento onde a gente deixa de ser uma companhia que tinha negócio de pagamentos, para a gente se tornar uma companhia de pagamentos.

Speaker #3: Parece uma mudança sutil, mas tem bastante trabalho por trás disso. E uma visão de futuro que a gente tem construído. Do ponto de vista de números, e aqui de novo eu acho que é só para dar uma pequena retrospectiva, a gente teve uma mudança bastante dramática nesses cinco anos dentro do IPO.

Pedro Ripper: Parece uma mudança sutil, mas tem bastante trabalho por trás disso e uma visão de futuro que a gente tem construído. Do ponto de vista de números, e aqui, de novo, acho que é só para dar uma pequena retrospectiva, a gente teve uma mudança bastante dramática nesses cinco anos dentro do IPO, a gente triplicou a receita. Estamos no caminho de quadruplicar até o final do ano, se aproximando de BRL 1 bilhão de receita líquida. A gente praticamente triplicou em EBITDA e mais do que quadruplicou os net incomes e tivemos um bom retorno para o acionista na forma de dividendos e JCPs, tornando quase BRL 500 bilhões nesse período.

Speaker #3: A gente triplicou a receita. Estamos no caminho de quadruplicar até o final do ano, se aproximando de bilhão de receita líquida. A gente praticamente triplicou em EBITDA.

Speaker #3: E quase quadruplicou, ou melhor, mais do que quadruplicou os net incomes. E tivemos bom retorno para acionistas na forma de dividendos, JCPs. Tornando quase meio bilhão de reais nesse período.

Speaker #3: Agora, mais importante que os números, eu acho que a gente fez trabalho bastante interessante de reconhecer os movimentos de mercado. Entender principalmente as mudanças macros do Brasil digital, do Brasil mais com uma mudança muito dramática no ambiente de pagamentos.

Pedro Ripper: Agora, mais importante que os números, eu acho que a gente fez um trabalho bastante interessante de reconhecer os movimentos de mercado, entender principalmente as mudanças macros do Brasil digital, do Brasil com uma mudança muito dramática no ambiente de meios de pagamentos. A gente fez uma guinada do ponto de vista de negócio, e eu acho que isso é representado sob alguns KPIs que a gente trouxe aqui. A gente nesse trimestre passa uma marca importante, onde praticamente mais de dois terços, ou seja, 70% do nosso negócio hoje já está concentrado na vertical de pagamentos software, que é essa grande aposta que a gente vem fazendo. A gente vem aumentando de maneira muito expressiva o volume de pagamentos processados. Nessa abordagem, a gente já está mais ou menos num run rate de quase 16 bi, 4 bi no último trimestre.

Speaker #3: E a gente fez uma guinada do ponto de vista de negócio. E eu acho que isso é representado sob alguns KPIs que a gente trouxe aqui.

Speaker #3: A gente, nesse trimestre, passa uma marca importante, onde praticamente mais de dois terços, ou seja, 70% do nosso negócio hoje já está concentrado na vertical de pagamentos e software.

Speaker #3: Que é essa grande aposta que a gente vem fazendo. A gente vem aumentando de maneira muito expressiva o volume de pagamentos processados. Nessa abordagem, a gente já está com mais ou menos run rate de quase 16B.

Speaker #3: 4B no último trimestre. A gente deixou de ser uma empresa monoindústria. A gente tinha DNA muito forte em parcerias com as Telcos, no Brasil e no mundo.

Pedro Ripper: A gente deixou de ser uma empresa monoindústria. A gente tinha um DNA muito forte em parcerias com as telcos no Brasil e no mundo. Aos poucos a gente vem aprendendo, se especializando em outras verticais para criar soluções de pagamento altamente aderentes aos desafios dessas indústrias. Hoje a gente está razoavelmente consolidado em cinco grandes verticais, que juntos movem quase R$ 2 trilhões da economia brasileira. Por último, acho que essa estratégia vem sendo bem executada e talvez um ponto anedótico é que a gente conseguiu convencer boa parte das maiores empresas do Brasil nos setores que a gente colocou como alvo para serem nossos parceiros nessa jornada de digitalização do meio de pagamentos. Eu acho que isso dá, de maneira muito resumida, alguns highlights dessa transformação que a gente conduziu nesses últimos anos. A gente também nesse processo, fez um uso cirúrgico de M&As.

Speaker #3: E aos poucos a gente veio aprendendo e se especializando em outras verticais. Para criar soluções de pagamentos altamente aderentes ao desafio dessas indústrias. E hoje a gente está razoavelmente consolidado em cinco grandes verticais.

Speaker #3: Que juntos movem quase dois trilhões de reais da economia brasileira. E por último, acho que essa estratégia vem sendo bem executada. E talvez ponto anedótico é que a gente conseguiu convencer boa parte das maiores empresas do Brasil nos setores que a gente colocou como alvo.

Speaker #3: Para serem nossos parceiros nessa jornada de digitalização do mês de pagamentos. Então, acho que isso dá, de maneira muito resumida, alguns highlights dessa transformação que a gente conduziu nesses últimos anos.

Speaker #3: A gente também, nesse processo, fez uso cirúrgico de M&As. Aqui muito menos na tese de criar conceito de holding, com vários negócios independentes. Mas muito mais de a gente montando uma proposta de valor complementar.

Pedro Ripper: Aqui muito menos na tese de criar um conceito de holding com vários negócios independentes, mas muito mais a gente montando uma proposta de valor complementar. Essas empresas aos poucos foram sendo integradas, ou criando especialidades em verticais novos, ou criando novas capabilities ou soluções tecnológicas, uma visão integrada de empresa. Vocês veem que praticamente quase todas essas marcas a gente foi fazendo um phase out, e hoje a maioria delas são 100% integradas na operação da Bemobi. As poucas que ainda não são integradas, ou é um tema temporal, ou é mesmo um tema de estratégia, como, por exemplo, o caso da Genezoo, que tem um produto muito bem definido para um mercado mais fragmentado, que faz sentido ter um pouco mais de independência. Nesse processo, a gente também fez um rebranding, que acho que captura um pouco melhor esse novo momento.

Speaker #3: Essas empresas, aos poucos, foram sendo integradas. Ou criando especialidades em verticais novos. Ou criando novas capabilities ou soluções tecnológicas. Uma visão integrada de empresa.

Speaker #3: Vocês viram que praticamente quase todas essas marcas a gente foi fazendo phase out. E hoje, a maioria delas está 100% integrada na operação da Bemobi.

Speaker #3: As poucas que ainda não são integradas ou não têm uma, temporal, ou é mesmo tema de estratégia, como é, por exemplo, o caso da Agenda Edu.

Speaker #3: Que tem produto muito bem definido, para mercado mais fragmentado. E faz sentido ter pouco mais de independência. E nesse processo, a gente também fez rebranding.

Speaker #3: Que acho que captura um pouco melhor esse novo momento. Vocês podem ver um pouco a nossa nova roupagem aqui nesse logo atualizado, um pouco do pano de fundo, né?

Pedro Ripper: Vocês podem ver um pouco a nossa nova roupagem aqui nesse logo atualizado. Um pouco do pano de fundo. A gente sai de uma empresa de múltiplas marcas e múltiplas histórias. Cada história dessa representava um pouco dos capítulos da história da Bemobi. Eu acho que um efeito colateral disso, a gente tinha um portfólio de negócios que era de difícil compreensão, em parte pela fragmentação, em parte pelos diferentes modelos de negócios. De certa forma, avaliar ou valorar a Bemobi era um exercício desafiante, não só de compreensão, mas que era um exercício de tentar valorar quase que individualmente cada uma dessas partes. Nesses últimos anos, que essa mudança de marca e posicionamento acho que é um marco simbólico, a gente tem tentado simplificar dramaticamente, não só o business, a maneira com que a gente se apresenta, a nossa narrativa.

Speaker #3: A gente sai de uma empresa de muitas marcas e múltiplas histórias. Cada história dessa representava um pouco desses capítulos da história da Bemobi. Eu acho que, como efeito colateral disso, a gente tinha um portfólio de negócios que era de difícil compreensão.

Speaker #3: Em parte pela fragmentação, em parte pela diferentes modelos de negócios. E de certa forma, avaliar ou valorar a Bemobi era exercício desafiante não só de compreensão, mas que era exercício de tentar valorar quase que individualmente cada uma dessas partes.

Speaker #3: Nesses últimos anos, e essa mudança de marca e posicionamento eu acho que é marco simbólico. A gente tem tentado simplificar dramaticamente não só o business, a maneira com que a gente se apresenta, a nossa narrativa.

Speaker #3: Eu brinco que o nosso elevator pitch você precisava de prédio de 100 andares para conseguir explicar tudo. E eu acho que de fato o elevator pitch agora a gente consegue em talvez uma ou duas frases explicar o que a gente faz.

Pedro Ripper: Eu brinco que o nosso elevator pitch, você precisava de um prédio de 100 andares para conseguir explicar tudo. Eu acho que, de fato, o elevator pitch agora, a gente consegue em talvez uma ou duas frases explicar o que a gente faz. A gente com isso simplifica a arquitetura de produtos e ofertas, e a gente, de certa forma, reposiciona o nosso posicionamento de forma mais alinhada ao nosso novo P&L. Com isso, também a nossa visão começa a ficar mais cristalizada. Essa frase captura bem isso. A gente acha que pagamentos, principalmente num ambiente altamente digitalizado e agora mais recentemente habilitado por IA, traz a capacidade de pagamentos, que normalmente era um tema mais de backoffice nas grandes empresas, virar um potencial diferencial competitivo. Para isso, obviamente, você tem que estar com o pagamento altamente alinhado à estratégia de uma empresa.

Speaker #3: A gente, com isso, simplifica a arquitetura de produtos e ofertas. E a gente, de certa forma, está alinhada ao nosso novo P&L. Com isso também, a nossa ambição começa a ficar mais cristalizada.

Speaker #3: E essa frase captura bem isso. A gente acha que pagamentos, principalmente num ambiente altamente digitalizado, e agora mais recentemente habilitado por IA, ela traz a capacidade de pagamentos que normalmente era tema mais de backoffice nas grandes empresas.

Speaker #3: Virar potencial diferencial competitivo. Para isso, obviamente, você tem que estar com o pagamento altamente alinhado à estratégia de uma empresa. E para você fazer isso, obviamente, tem alguns capabilities que a gente teve que desenvolver para conseguir entregar essa promessa.

Pedro Ripper: E para você fazer isso, obviamente, tem alguns capabilities que a gente teve que desenvolver para conseguir entregar essa promessa. Esses capabilities, que são elementos que a gente acaba diferenciando a Bemobi, são principalmente 4 pilares. A primeira, que a gente já vem batendo nessa tecla há um bom tempo, é a tese da gente realmente entender profundamente alguns setores. A gente focou inicialmente, nos primeiros 4 anos, em setores que têm um fio condutor comum, que são empresas de serviços recorrentes essenciais, normalmente empresas em setores regulados e que tiveram uma espécie de gap, por serem setores universais, em adotar as novas tecnologias de pagamento. Mais recentemente, a gente entrou num quinto setor, que é o de ecossistemas, que são franquias, distribuidores e outros ecossistemas que, de certa forma, têm um modelo B2B2C.

Speaker #3: Esses capabilities, e que são elementos que a gente acaba diferenciando a Bemobi, são principalmente quatro pilares. A primeira que a gente já vem batendo nessa tese há bom tempo é a tese da gente realmente entender profundamente alguns setores.

Speaker #3: A gente focou inicialmente nos primeiros quatro anos em setores que têm fio condutor comum. São empresas de serviços recorrentes essenciais, normalmente empresas em setores regulados.

Speaker #3: E que tiveram uma espécie de gap por serem setores universais em adotar as novas tecnologias de pagamento. Mais recentemente, a gente entrou num quinto setor, que é o de ecossistemas.

Speaker #3: Que são franquias, distribuidores, e outros ecossistemas que de certa forma têm modelo B2B2C. E essa especialização nos trouxe a capacidade de, como eu comentei aqui, entender melhor as dores de cada desses setores.

Pedro Ripper: Essa especialização nos trouxe a capacidade, como eu comentei aqui, de entender melhor as dores de cada um desses setores e amarrar soluções de pagamentos que atendam essas dores. Acho que o segundo pilar é reconhecer esse mercado superfragmentado e de mudança muito rápida, e como é que a gente pega essa complexidade e simplifica ela através de uma espécie de orquestração, que a gente chama de pagamento inteligente, que é a capacidade de não só trazer múltiplos meios de pagamentos mais modernos, closed loops como NuPay, muitas das modalidades novas do Pix, novas modalidades de wallet, como você combina pagamentos, como você faz recorrente e recorrente inteligente, modelos inteligentes de parcelamento, e como é que você pega isso tudo, orquestra e você simplifica isso para quem cobra. O terceiro pilar é reconhecer que pagamento ele não acontece num vácuo.

Speaker #3: E amarrar soluções de pagamentos que atendam essas dores. Acho que o segundo pilar é reconhecer esse mercado super fragmentado e de mudança muito rápida.

Speaker #3: E como é que a gente pega essa complexidade e simplifica ela através de uma espécie de orquestração que a gente chama de pagamentos inteligentes.

Speaker #3: Que é a capacidade de não só trazer múltiplos meios de pagamentos mais modernos, closed-loops como no Pay, muitas das modalidades novas do Pix, novas modalidades de wallets.

Speaker #3: Como você combina pagamentos, como você faz recorrência inteligente, modelos inteligentes de parcelamento. E como é que você pega isso tudo e orquestra e você simplifica isso para quem cobra.

Speaker #3: O terceiro pilar é reconhecer que pagamentos ele não acontece num vácuo. A jornada de pagamento em especial nos serviços que a gente nas indústrias que a gente atende, são começam normalmente muito antes do pagamento em si.

Pedro Ripper: A jornada de pagamento, em especial nas indústrias que a gente atende, começam normalmente muito antes do pagamento em si, como, por exemplo, na entrega de uma fatura. Muitas das nossas indústrias, as faturas ainda são entregues em papel ou, na melhor das hipóteses, um PDF em anexo que chega no teu e-mail e não incomumente acabam na caixa de spam. Depois você tem o processo de canais digitais, onde esse pagamento pode ser feito. Aí você tem, obviamente, o pagamento em si e no final do dia você tem que ter temas como reconciliação, você tem temas como o da baixa das contas para que elas sejam, de fato, reconhecidas como pago. A gente aprendeu que muito do atrito, que acaba destruindo o valor das empresas, acontece nessa cadeia mais estendida. E a Bemobi, diferente de outras empresas de pagamento, acaba subindo na cadeia de user experience.

Speaker #3: Como por exemplo, a entrega de uma fatura. Muitas das nossas indústrias, as faturas ainda são entregues em papel ou na melhor das hipóteses num PDF em anexo que chega no teu e-mail.

Speaker #3: E não incomumente acaba na caixa de spam. Depois você tem o processo dos canais digitais onde esse pagamento pode ser feito. Aí você tem obviamente o pagamento em si.

Speaker #3: E no final do dia você tem que ter temas como reconciliação, você tem temas como dar baixa das contas para que elas sejam de fato reconhecidas como pago.

Speaker #3: A gente aprendeu que muito do atrito que acaba destruindo o valor das empresas acontece nessa cadeia mais estendida, e a Bemobi é diferente de outras empresas de pagamentos.

Speaker #3: Ela acaba assumindo na cadeia de user experience, ou seja, a gente toca nessa jornada por exemplo, ajudando o cliente a entregar em uma fatura digital via WhatsApp.

Pedro Ripper: Ou seja, a gente toca nessa jornada, por exemplo, ajudando o cliente a entregar uma fatura digital via WhatsApp e fazendo o pagamento nesse próprio canal. E também, de certa forma, enfiando a mão na graxa e metendo a mão em sistemas legados, fazendo com que esse processo inteiro seja fluido. Então esse é o terceiro elemento de diferenciação. E por último, a gente nos últimos 2 anos, acredita que IA, que ainda está muito no início da jornada, do que ainda está por vir, das mudanças que isso vai causar, tem um potencial de profunda transformação e a gente aqui não vai ser um follower.

Speaker #3: E fazendo o pagamento nesse próprio canal. E também de certa forma enfiando a mão na graxa e metendo a mão em sistemas legados. Fazendo com que esse processo inteiro seja fluido.

Speaker #3: Então esse é o terceiro elemento de diferenciação. E por último, a gente nos últimos dois anos acredita que IA, que ainda está muito no início da jornada, do que ainda está por vir, das mudanças que vão causar, tem potencial de profunda transformação.

Speaker #3: E a gente aqui vai não vai ser follower, a gente acha que tem uma oportunidade enormes de hiperpersonalização no processo de arrecadação e cobrança.

Pedro Ripper: A gente acha que tem oportunidades enormes de hiperpersonalização no processo de arrecadação e cobrança, de você conseguir ter comportamentos preditivos para melhorar a conversão, até, no limite, mudar a maneira com que as pessoas pagam contas usando agentes de IA, que vão pagar contas em nome dos consumidores finais e para isso, os nossos parceiros, os dealers, têm que estar preparados para isso. Então esses 4 pilares são os fundamentos que nos permitem entregar essa ambição de transformar pagamento num diferencial competitivo. E essa nova roupagem da Bemobi nada mais é que uma maneira de tentar conciliar um pouco a nossa marca e posicionamento com essa ambição que a gente vem construindo nos últimos 5 anos e que agora a gente se prepara para os próximos 5.

Speaker #3: De você conseguir ter comportamentos preditivos para melhorar a conversão. Até no limite mudar a maneira que as pessoas pagam em contas usando o agente de IA que vão pagar contas em nome dos consumidores finais.

Speaker #3: E para isso os nossos parceiros dos dealers têm que estar preparados para isso. Então esses quatro pilares são os fundamentos que nos permitem entregar essa ambição de transformar pagamento no diferencial competitivo.

Speaker #3: E essa nova roupagem da Bemobi nada mais é que uma maneira de tentar conciliar um pouco a nossa marca e posicionamento com essa ambição que a gente vem construindo nos últimos cinco anos.

Speaker #3: E que agora a gente se prepara para os próximos cinco. Dito isso, eu vou passar vídeo muito breve que tenta representar pouquinho uma narrativa simples.

Pedro Ripper: Dito isso, eu vou passar um vídeo muito breve que tenta representar um pouquinho, numa narrativa simples, o que eu acabei de comentar com vocês. Vamos ver se aqui funciona no nosso Zoom. Vamos lá. Bem, de novo, o vídeo é lúdico, mas eu acho que ele tenta capturar um pouco essa visão nova de maneira mais clara. Ou seja, o tema da orquestração, o tema de simplificar, o tema de você olhar a jornada fim a fim e também a tese de você ser altamente especializado por indústria. Seguindo agora essa introdução um pouco mais longa que o usual, vamos para poucas atualizações. Começando por clientes. Como a gente sempre fala, a gente normalmente busca trabalhar com os líderes de cada setor. E no setor de educação superior, a gente teve vitórias muito importantes.

Speaker #3: O que eu acabei de comentar com vocês. Vamos ver se aqui funciona no nosso resumo. Vamos lá. Bem, de novo, o vídeo é lúdico, mas eu acho que ele tenta capturar pouco essa visão nova, de maneira mais clara.

Speaker #3: Ou seja, o tema da orquestração, o tema de simplificar, o tema de você olhar a jornada fim a fim. E também a tese de você ser altamente especializado por indústria.

Speaker #3: Seguindo agora essa introdução pouco mais longa que o usual, vamos por poucas atualizações. Começando por clientes. Como a gente sempre fala, a gente normalmente busca trabalhar com os líderes de cada setor.

Speaker #3: E no setor de educação superior a gente teve vitórias muito importantes. A gente já tem a Edux, o nosso portfólio, que é uma das top maiores empresas de educação superior do país.

Pedro Ripper: A gente já tem a Yduqs no nosso portfólio, que é uma das maiores empresas de educação superior do país, e a gente traz 2 empresas muito interessantes como nossas novas parceiras. A Vitru, também é uma das top 5 empresas do setor e a líder em ensino à distância no Brasil. E a gente acaba de fechar uma parceria com eles depois de um processo longo de alinhamento estratégico. Mais recentemente, a FMU, um grupo menor, mas muito interessante, que acaba de ser adquirido pela Ânima, também agora entrou no nosso portfólio de clientes. Com isso, ajudando a sedimentar um pouco a nossa presença nesse setor, que até então era um setor recente, que a gente está trabalhando há menos de 1 ano, 1 ano e meio.

Speaker #3: E a gente traz duas empresas muito interessantes com nossas novas parceiras. A Vitro também é uma das top cinco empresas do setor. E a líder em ensino a distância no Brasil.

Speaker #3: E a gente acaba de fechar uma parceria com eles depois de processo longo de alinhamento estratégico. Mais recentemente a FMU, grupo menor mas muito interessante que acaba de ser adquirido pela Ânima.

Speaker #3: Também agora entrou no nosso portfólio de clientes. Com isso ajudando a sedimentar pouco a nossa presença nesse setor que até então era setor recente que a gente está trabalhando há menos de ano, ano e meio.

Speaker #3: O outro cliente que a gente está muito satisfeito também depois de longo processo de alinhamento de visão e de jornada digital, é a Egea.

Pedro Ripper: Um outro cliente que a gente está muito satisfeito, também depois de um longo processo de alinhamento de visão e de jornada digital, é a Aegea. Depois das conquistas da Sabesp, há praticamente 1 ano, a gente parte para o segundo maior player, que também é um dos consolidadores desse setor, que está crescendo bastante no Brasil, tem um processo grande de privatização acontecendo. E a Aegea é um dos grandes consolidadores e uma das melhores empresas no Brasil nesse setor, e que reconhece o potencial de uma vez usar pagamento como diferencial competitivo. Ainda nessa sequência, a gente, em saúde, que talvez seja o setor caçula dos que a gente atua há pouco tempo. A gente até então estava trabalhando com a Hapvida, que a gente fechou mais ou menos 1 ano atrás e que começou a trazer os primeiros resultados nesse trimestre. A gente fechou recentemente com a Qualicorp.

Speaker #3: Depois das conquistas da Sabesp há praticamente um ano, a gente parte para o segundo maior player, que também é um dos consolidadores desse setor que está crescendo bastante no Brasil.

Speaker #3: Tem processo grande de privatização acontecendo. E a Egea é dos grandes consolidadores e uma das melhores empresas do Brasil nesse setor. E que reconhece o potencial de uma vez usar pagamento como diferencial competitivo.

Speaker #3: Ainda nessa sequência, a gente, em saúde, que talvez seja o setor caçula dos que a gente entrou há pouco tempo, a gente até então estava trabalhando com a Hapvida.

Speaker #3: Que a gente fechou mais ou menos ano atrás e que começou a trazer os primeiros resultados nesse trimestre. A gente fechou recentemente com a Qualicorp.

Speaker #3: Junto com a APVIDA, a Qualicorp são as duas empresas que têm o maior número de planos de seguros de saúde para pessoa física. Diferente da APVIDA que é uma seguradora integrada, a Qualicorp é uma administradora de benefícios, mas ela tem em comum que ambas cuidam do relacionamento de cobrança e de arrecadação com o consumidor final.

Pedro Ripper: Junto com a Hapvida, a Qualicorp são as duas empresas que têm o maior número de planos de seguros de saúde para pessoa física. Diferente da Hapvida, que é uma seguradora integrada, a Qualicorp é uma administradora de benefícios, mas ela tem em comum que ambas cuidam do relacionamento de cobrança e de arrecadação com o consumidor final. Também é uma parceria de mais de 2 anos de construção, que a gente agora finalmente pode anunciar. Por último, ainda que eu chamo de uma experiência, para quem acompanha a gente, a gente é bastante cauteloso na escolha de novos segmentos.

Speaker #3: Então também é uma parceria de mais de dois anos de construção que a gente agora finalmente pode anunciar. E por último, ainda que eu chamo de uma experiência, para quem acompanha a gente, a gente é bastante cauteloso na escolha de novos segmentos.

Speaker #3: Na linha de segmentos de serviços essenciais recorrentes, segmento que a gente já estuda há mais de ano e meio, dois, é o segmento de administradores de condomínio.

Pedro Ripper: Na linha de segmentos de serviços essenciais recorrentes, um segmento que a gente estuda há mais de 1 ano e meio, 2, é o segmento de administradoras de condomínio, que é uma das contas essenciais que nós pagamos ainda de uma maneira talvez muito desacoplada com as tendências mais novas, primordialmente 90% boleto ainda. A gente, com isso, fez uma parceria com a Apsa, que é a terceira maior administradora de condomínios, uma presença muito forte no estado do Rio de Janeiro, para a gente junto construir uma experiência nova de arrecadação e cobrança de condomínios. Marca mais um vertical na família de verticais de serviços recorrentes.

Speaker #3: É uma das contas essenciais que nós pagamos ainda numa maneira talvez muito desacoplada com as tendências mais novas. Primordialmente, 90% do boleto ainda. E a gente com isso fez uma parceria com a Apsa que é a terceira maior administradora de condomínios.

Speaker #3: Uma presença muito forte no estado do Rio de Janeiro. Para a gente junto construir uma experiência nova de arrecadação e cobrança de condomínios. Então marca mais vertical na família de verticais de serviços recorrentes.

Speaker #3: Do ponto de vista de clientes, então a gente começa a ter uma penetração bastante interessante em termos de lobos que já são parceiros da Bemobi.

Pedro Ripper: Do ponto de vista de clientes, a gente começa a ter uma penetração bastante interessante, em termos de logos, que já são parceiros da Bemobi, sete das maiores 10 Telcos, oito das 10 maiores Utilities, duas das maiores empresas de educação básica e duas das sete maiores de educação superior, ou seja, bastante pista aqui ainda, e duas das top cinco de saúde. Uma ressalva importante, quando a gente olha para esse slide de uma maneira mais rápida, dá a impressão que a gente então tem pouco espaço para crescer, dado que a gente já estaria teoricamente com boa parte dos principais clientes. Mas isso aqui é uma visão talvez míope, porque quando a gente olha o potencial que a gente tem em cada uma dessas contas, dificilmente a gente tem mais do que 5%, 10% em cada uma delas.

Speaker #3: Sete das maiores das Telcos, oito das maiores utilities. Duas das maiores empresas de educação básica e duas das sete maiores de educação superior. Ou seja, bastante pista aqui ainda.

Speaker #3: E duas das top cinco de saúde. Uma ressalva importante: quando a gente olha para esse slide de uma maneira mais rápida, dá a impressão de que a gente então tem pouco espaço para crescer, dado que a gente já estaria teoricamente com boa parte dos principais clientes.

Speaker #3: Mas isso aqui é uma visão talvez míope, porque quando a gente olha o potencial que a gente tem em cada uma dessas contas, dificilmente a gente está em mais do que 5% ou 10% em cada uma delas.

Speaker #3: E, quando a gente faz o desacoplamento de onde tem vindo o nosso crescimento, normalmente dois terços do nosso crescimento nos últimos trimestres têm vindo de crescimento em cima das contas atuais, o que demonstra que a gente tem muito espaço de crescimento onde a gente já entrou.

Pedro Ripper: Quando a gente faz uns acoplamentos de onde tem vindo o nosso crescimento, normalmente dois terços do nosso crescimento nos últimos trimestres tem vindo de crescimento em cima das contas atuais, o que demonstra que a gente tem muito espaço de crescimento onde a gente já entrou, e um pouco menos de um terço tem vindo em cima de novos logos. Se a gente parasse de conquistar clientes nesse momento, o que claramente não vai acontecer, a gente ainda teria o potencial de multiplicar a Bemobi por duas ou três ou até quatro vezes, só na base de clientes atuais. Obviamente, o motor de crescimento é mais sofisticado que isso, ele é uma combinação de novos clientes, novos verticais e aumento de penetração dos clientes atuais.

Speaker #3: E pouco menos de terço tem vindo em cima de novos lobos. Então se a gente parasse de conquistar clientes nesse momento, o que claramente não vai acontecer, a gente ainda teria o potencial de multiplicar a Bemobi por duas ou três ou até quatro vezes só na base de clientes atuais.

Speaker #3: Obviamente o motor de crescimento é mais sofisticado que isso, ele é uma combinação de novos clientes, novas verticais. E aumento de penetração dos clientes atuais.

Speaker #3: Mas eu acho que esse slide mostra pouco a consistência de conseguir convencer os líderes de cada setor que essa proposta de valor que a gente está construindo, de fato, tem mérito.

Pedro Ripper: Mas eu acho que esse slide mostra um pouco a consistência de conseguir convencer os líderes de cada setor, que essa proposta de valor que a gente está construindo, de fato, tem mérito. Do ponto de vista de produtos, eu acho que tem dois elementos de destaque, que a gente finalizou a produção e a gente vai ter alguns cases vivos nos próximos dois meses. A primeira é uma coisa que pouquíssimas empresas no Brasil oferecem. Até onde nós sabemos, nenhum player independente de pagamentos oferece isso. Talvez o Mercado Livre seja o único que eu conheço que faça isso de maneira ampla, mas faz isso para uso próprio, que é a capacidade de você ajudar o consumidor ao pagar uma conta, no nosso caso, ou no caso do Mercado Livre, de pagar um produto, você combinar mais de um meio de pagamentos.

Speaker #3: Do ponto de vista de produtos, eu acho que tem dois elementos de destaque que a gente finalizou a produção e a gente vai ter alguns cases vivos nos próximos dois meses.

Speaker #3: A primeira é uma coisa que pouquíssimas empresas no Brasil oferecem, até onde nós sabemos, nenhum player independente de pagamentos oferece isso. Talvez o Mercado Livre seja o único que eu conheço que faça isso de maneira ampla, mas faz isso para uso próprio.

Speaker #3: Que é a capacidade de você ajudar o consumidor ao pagar uma conta no nosso caso ou no caso do Mercado Livre de pagar produto.

Speaker #3: Você combinar mais de meio de pagamentos. Pode parecer detalhe, mas como o Brasil é país em média de renda baixa, não é incomum as pessoas não terem saldo suficiente em uma conta ou crédito limite de crédito suficiente em cartão.

Pedro Ripper: Pode parecer um detalhe, mas como o Brasil é um país, em média, de renda baixa, não é incomum as pessoas não terem saldo suficiente numa conta ou limite de crédito suficiente num cartão. Então esse hábito de você combinar meios de pagamento, parcelar um pedaço, pagar um pedaço com Pix ou fazer recombinações, são um outro instrumento para você destravar capacidade de pagamento e trazer conveniência para os clientes. Meio em mão dada disso, a gente também está trazendo uma inovação. A gente fez uma parceria com a Livelo, que hoje talvez tenha o plano de fidelidade mais abrangente em termos de classes sociais no Brasil. Você tem os planos muito focados no topo da pirâmide, em milhagens, e você tem a Livelo com quase que 10 a 11 bilhões de pontos hoje na mão de consumidores.

Speaker #3: Então, esse hábito de você combinar meios de pagamento, ou parcelar um pedaço, ou pagar um pedaço com Pix, ou fazer combinações, é outro instrumento para você destravar capacidade de pagamento e trazer conveniência para os clientes.

Speaker #3: E-mail e mão dada disso, a gente também está trazendo uma inovação. A gente fez uma parceria com a Livelo que hoje talvez tenha o plano de fidelidade mais abrangente em termos de classe sociais do Brasil.

Speaker #3: Você tem os planos muito focados no topo da pirâmide em milhagens. E você tem a Livelo com quase 10 a 11 bilhões de pontos hoje na mão de consumidores.

Speaker #3: E a gente está, com isso, criando uma nova maneira de esses pontos serem usados em pagamentos de conta. Então, gradualmente, vocês vão começar a ver, inicialmente em parceiros selecionados, mas, em algum momento, em todos os parceiros da Bemobi, a capacidade no checkout de você não só combinar pagamentos, mas você automaticamente vai ter a sua conta Livelo associada.

Pedro Ripper: E a gente está com isso criando uma nova maneira desses pontos serem usados em pagamentos de conta. Então gradualmente vocês vão começar a ver, inicialmente em parceiros selecionados, mas em algum momento os outros parceiros da Bemobi, a capacidade no checkout de você não só combinar pagamentos, mas você automaticamente vai ter a sua conta Livelo associada. E se você tiver, hipoteticamente, equivalente a R$ 60 numa conta de 100, você pode abater um pedaço da sua conta com pontos Livelo ou eventualmente pagar uma conta inteira com os pontos Livelo. Então, de novo, acho que são dois exemplos dessa cadência de estar sempre buscando maneiras de facilitar as pessoas a pagarem suas contas e reconhecendo um pouco essas dicotomias desse Brasil, que é bastante heterogêneo. Bem, mudando para terceira e última parte, falando agora um pouco dos resultados financeiros do trimestre.

Speaker #3: E se você tiver, hipoteticamente, sei lá, o equivalente a R$60 numa conta de R$100, você pode abater um pedaço da sua conta com pontos Livelo ou, eventualmente, pagar uma conta inteira com os pontos Livelo.

Speaker #3: Então, de novo, acho que são dois exemplos dessa cadência de estar sempre buscando maneiras de facilitar as pessoas a pagarem suas contas e reconhecendo um pouco essas dicotomias desse Brasil que é bastante heterogêneo.

Speaker #3: Bem, mudando para o terceiro e última parte, falando agora pouco dos resultados financeiros do trimestre. A gente primeiro olhando uma métrica não exatamente financeira, mas é bom líder indicador que é o volume total de pagamento processado.

Pedro Ripper: A gente primeiro olhando uma métrica não exatamente financeira, mas é um bom leading indicator, que é o volume total de pagamentos processados. A gente fez um crescimento bastante robusto, de 54%. Nesse caso aqui, a gente já agrega o nosso último vertical de marketplaces e ecossistemas, que veio através da aquisição da Paytime e agora da nossa ida a mercado conjunta. E eu acho que nesse gráfico da direita, você vê um pouco essa transformação. A primeira entrada em pagamentos foi focada em telecom. Agora, passado só dois anos, praticamente os novos segmentos já são do tamanho de telecom. Telecom continua crescendo, mas é natural que setores mais novos tenham uma velocidade de crescimento maior. Acho que o outro destaque aqui, a gente tem conseguido se manter num take rate bastante saudável. A gente está mais ou menos flat numa visão ano contra ano.

Speaker #3: A gente fez um crescimento bastante robusto de 54%. Nesse caso aqui, a gente já agrega a nossa última vertical de marketplaces e ecossistemas, que veio através da aquisição da Paytime e agora da nossa ida ao mercado conjunta.

Speaker #3: E eu acho que, nesse gráfico da direita, você vê pouco essa transformação, né? A primeira entrada em pagamentos foi focada em telecom. Agora, passado só dois anos, praticamente, os novos segmentos já são do tamanho de telecom.

Speaker #3: Telecom continua crescendo, mas é natural que setores mais novos tenham uma velocidade de crescimento maior. Acho que outro destaque aqui é que a gente tem conseguido se manter take rate bastante saudável.

Speaker #3: A gente está mais ou menos flat numa visão ano contra ano. Essa queda, ela é de certa forma esperada e comunicada. Na medida em que a gente começa a processar mais Pix, é natural que a gente vai ter uma aceleração de TPV mais rápida.

Pedro Ripper: Essa queda é, de certa forma, esperada e comunicada. Na medida que a gente começa a processar mais Pix, é natural que a gente vá ter uma aceleração de CPV mais rápida do que a aceleração de receita, mas a gente continua acreditando que tanto receita quanto margem de contribuição vão crescer num pace bastante saudável. Do ponto de vista de crescimento de receita, tem algumas quebras no slide que parece um pouco complexo, que a gente acaba fazendo alguns recortes. Primeiro recorte é a visão orgânica. Aí a gente olhando também uma visão neutra por variações cambiais, que acaba tendo uma melhor representação da velocidade real de crescimento do negócio. Lembrando que a gente ainda tem próximo de 30% a 40% do nosso negócio rodando fora do Brasil.

Speaker #3: Do que a aceleração de receita. Mas a gente continua acreditando que tanto a receita quanto a margem de contribuição vão crescer num pace bastante saudável. Do ponto de vista de, agora sim, crescimento de receita, tem algumas quebras. Os slides parecem um pouco complexos, é o que a gente acaba fazendo alguns recortes.

Speaker #3: O primeiro recorte é a visão orgânica. E aí a gente olhando também uma visão neutra por variações cambiais, que acaba tendo uma melhor representação da velocidade real de crescimento do negócio lembrando que a gente ainda tem próximo de 30%, 40% do nosso negócio rodando fora do Brasil.

Speaker #3: Sobre essa mesma métrica de neutro de variação cambial, aí sim numa visão não orgânica a gente cresceu 36% ano contra ano. Quando a gente olha sem a variação cambial, a gente cresceu 15% e 30% com a visão da Paytime.

Pedro Ripper: Sobre essa mesma métrica neutra de variação cambial, aí, sim, numa visão não orgânica, a gente cresceu 36% ano contra ano. Quando a gente olha sem a variação cambial, a gente cresceu 15% e 30% com a visão da Paytime. Mas talvez o destaque aqui, dando um duplo clique, entendendo nosso principal vertical, pagamentos cresceu 75%. Quando a gente olha uma visão com o Paytime, e quando você expurga aqui a parte de Paytime e os dois negócios que são mais legados de pagamento, a gente cresceu 53%. Então, de novo, é um crescimento bem robusto e principalmente puxado pela nossa principal vertical, que na essência é a nova Bemobi.

Speaker #3: Mas talvez o destaque aqui dando duplo clique entendendo o nosso principal vertical pagamentos cresceu 75%. Quando a gente olha uma visão com Paytime, e quando a gente você expurga aqui a parte de Paytime e os dois negócios que a gente estão mais ligados de pagamento, a gente cresceu 53%.

Speaker #3: Então, de novo, é crescimento bem robusto e principalmente puxado pela nossa principal vertical, que, na essência, é a nova Bemobi. Do ponto de vista de quebra, seja internacional versus doméstica, como eu comentei aqui, a gente saiu num mix de 60/40, ou seja, Brasil já estava a maioria do negócio há um ano atrás.

Pedro Ripper: Do ponto de vista de quebra, seja internacional versus doméstica, como eu comentei aqui, a gente saiu num mix de 60/40, ou seja, Brasil já estava a maioria do negócio há um ano, mas como o pagamento ainda é muito concentrado no Brasil e pagamentos crescem numa velocidade muito acelerada, apesar da gente ter um crescimento absoluto na nossa linha internacional, o mix acaba mudando bastante, em parte por um pequeno vento negativo cambial, que como a gente já falou, já foi refletido no resultado, mas principalmente pelo crescimento acelerado de pagamentos no Brasil. Quando a gente quebra por linhas de negócio, aqui a gente vê o famoso 70% que eu comentei, a somatória de pagamentos com software cruza a linha de 70% e os demais business originais mais maduros da Bemobi, pela primeira vez chegando a 30%.

Speaker #3: Mas como o pagamento ainda é muito concentrado no Brasil e pagamentos que crescem em uma velocidade muito acelerada, apesar da gente ter crescimento absoluto na nossa linha internacional, o mix acaba mudando bastante.

Speaker #3: Em parte para pequeno vento negativo cambial, que como a gente já falou já foi refletido no resultado. Mas principalmente pelo acrescimento acelerado de pagamentos no Brasil.

Speaker #3: Quando a gente quebra por linhas de negócio, aqui a gente vê o famoso 70% que eu comentei. A somatória de pagamento com software, cruza a linha de 70% e os demais business originais mais maduros da Bemobi estão pela primeira vez chegando a 30%.

Speaker #3: Ainda são negócios relevantes, ainda são negócios que têm uma boa resiliência, mas eles vão perdendo participação relativa. Dito isso, agora eu passo a palavra para o nosso CFO, o André Belloso, que vai poder comentar pouco sobre as demais métricas financeiras.

Pedro Ripper: Ainda são negócios relevantes, ainda são negócios que têm uma boa resiliência, mas eles vão perdendo participação relativa. Dito isso, agora passo a palavra para o nosso CFO, André Veloso, que vai poder comentar um pouco sobre as demais métricas financeiras. André, contigo.

Speaker #3: André, contigo.

Speaker #1: Obrigado, Pedro. Bom dia a todos, é um prazer estar reunido com vocês mais uma vez aqui para a nossa apresentação de resultados. E, dando sequência aqui à apresentação pelo indicador de lucro bruto, a gente nota um crescimento de 12% de maneira orgânica e 21% combinado com a consolidação da Paytime, atingindo R$ 155 milhões.

André Pinheiro Veloso: Obrigado, Pedro. Bom dia a todos, prazer estar reunido com vocês mais uma vez aqui para nossa apresentação de resultado. Dando sequência aqui à apresentação pelo indicador de lucro bruto, a gente nota um crescimento ali de 12% de maneira orgânica e 21% combinado com a consolidação da Paytime, atingindo BRL 155 million, mas com leve declínio do ponto de vista de margem relativa. Isso se deve, basicamente, na dimensão orgânica, para uma aceleração lá do ritmo de crescimento do business de pagamento, com mix de soluções de lucratividade um pouquinho menor do que observada no ano anterior, ao passo que quando a gente apresenta os números consolidados com o Paytime, em função dessa nova companhia recém consolidada no grupo performar com índices de lucratividade menores do que o da Bemobi, eles acabam pressionando um pouco o nosso resultado consolidado.

Speaker #1: Mas com leve declínio do ponto de vista de margem relativa. Isso se deve basicamente na dimensão orgânica por uma aceleração lá do ritmo de crescimento do business de pagamento, com mix de soluções de lucratividade pouquinho menor do que observada no ano anterior.

Speaker #1: Ao passo que quando a gente apresenta os números consolidados com Paytime, em função dessa nova companhia recém consolidada no grupo, performar com índice de lucratividade menores do que o da Bemobi, eles acabam pressionando pouco o nosso resultado consolidado.

Speaker #1: Observação válida aqui também é que numa comparação tri contra tri, a gente basicamente manteve a margem relativamente estável e na nossa avaliação bem saudável para a execução do nosso plano de negócio a médio e longo prazo.

André Pinheiro Veloso: Observação válida aqui também é que numa comparação tri contra tri, a gente basicamente manteve a margem relativamente estável e, na nossa avaliação, bem saudável para execução do nosso plano de negócio a médio e longo prazo. No slide seguinte, Pedro, por favor. A gente apresenta o indicador de Opex, que de maneira orgânica cresceu 3% e consolidado com o Paytime, 10%, atingindo pouco mais de BRL 75 million de Opex. Nesse caso aqui, a gente levou como carona aí um vento a favor do ponto de vista de câmbio, mas que associado a um maior controle de gastos aqui pela companhia, a gente acabou tendo condições de diluir, de certa forma, todos os investimentos para reforço de estrutura ocorridos no segundo semestre do ano anterior, e manter um ritmo de crescimento de despesa num patamar bem aquém do observado do ponto de vista de receita.

Speaker #1: No slide seguinte, Pedro, por favor, a gente apresenta o indicador de OPEX, que de maneira orgânica cresceu 3% e consolidado com Paytime 10, atingindo pouco mais de 75 milhões de resultado de OPEX.

Speaker #1: Nesse caso aqui a gente leva, levamos carona em vento a favor do ponto de vista de câmbio, mas que associado a maior controle de gastos aqui pela companhia, a gente acabou tendo condições de diluir de certa forma todos os investimentos para reforço de estrutura ocorridos no segundo semestre do ano anterior.

Speaker #1: E manter ritmo de crescimento de despesa num patamar bem aquém do observado do ponto de vista de receita. E aí consequentemente como a gente vai ver no slide seguinte de EBITDA, o EBITDA cresce num ritmo mais acelerado do que a receita, 24% de maneira orgânica e 33% consolidado com Paytime.

André Pinheiro Veloso: Consequentemente, como a gente vai ver no slide seguinte de EBITDA, o EBITDA cresce num ritmo mais acelerado do que a receita, 24% de maneira orgânica e 33% consolidado com o Paytime. Nesse caso, do ponto de vista de margem relativa, nas duas dimensões a gente conseguiu auferir uma expansão de margem. No consolidado 34.9% e no orgânico ali quase 37% de margem. No slide seguinte, Pedro. Trazemos aqui o EBITDA menos Capex. Aqui eu acho que vale um pequeno comentário. Muitas vezes a gente acaba ficando com a sensação de que o mercado passa batido por esse indicador, mas na nossa opinião, se trata do indicador que eu acho que melhor reflete a performance operacional da Bemobi.

Speaker #1: E, nesse caso, do ponto de vista de margem relativa, nas duas dimensões a gente conseguiu auferir uma expansão de margem. No consolidado, 34,9%, e no orgânico ali quase 37% de margem.

Speaker #1: No slide seguinte, Pedro, trazemos aqui o EBITDA menos CAPEX. E aqui eu acho que vale um pequeno comentário. Muitas vezes a gente acaba ficando com a sensação de que o mercado passa batido por esse indicador, mas, na nossa opinião, se trata do indicador que melhor reflete a performance operacional da Bemobi.

Speaker #1: Isso porque, dado que o grosso do nosso CAPEX é concentrado na ativação de mão de obra de projetos do pessoal de TI e Produtos, para evitar qualquer tipo de discussão de alocação entre OPEX e CAPEX, esse indicador já captura tudo.

André Pinheiro Veloso: Isso porque, dado que o grosso do nosso Capex é concentrado na ativação de mão de obra, de projetos do pessoal de TI e produtos, para evitar qualquer tipo de discussão de alocação entre Opex e Capex, esse indicador já captura tudo. Não deixa de ser uma excelente proxy da nossa capacidade de geração de caixa operacional. É impressionante a gente ver a capacidade que a companhia tem, dado o seu modelo de negócio e alavancagem operacional, da gente melhorar esse indicador ao longo do tempo, na medida em que o Capex nitidamente tem crescido num patamar menor do que o EBITDA. Então tanto na dimensão orgânica quanto na consolidada, a gente basicamente está num patamar aí de conversão de caixa de 81%, muito saudável, e a tendência é que a gente continue também de maneira gradual, melhorando a performance desse indicador ao longo do tempo.

Speaker #1: E não deixa de ser uma excelente proxy da capacidade nossa de geração de caixa operacional. E aí impressionante a gente ver a capacidade que a companhia tem dado o seu modelo de negócio e alavancagem operacional da gente melhorar esse indicador ao longo do tempo na medida em que o CAPEX nitidamente tem crescido num patamar menor do que o EBITDA.

Speaker #1: Então tanto na dimensão orgânica quanto na consolidada a gente basicamente está num patamar aí de conversão de caixa de 81%, muito saudável e a tendência é que a gente continue também de maneira gradual melhorando a performance desse indicador ao longo do tempo.

Speaker #1: Slide seguinte, é o de lucro. Nesse caso a gente teve 30% de crescimento, atingindo ali pouco mais de 45 milhões de reais. E isso veio obviamente não só pela melhor performance operacional, quanto também já pelo efeito do JCP pago no trimestre anterior.

André Pinheiro Veloso: Slide seguinte é o de lucro. Nesse caso, a gente teve 30% de crescimento, atingindo ali pouco mais de R$ 45 million. Isso veio, obviamente, não só pela melhor performance operacional, quanto também já pelo efeito do JCP pago no trimestre anterior, parcialmente compensado também por um menor resultado financeiro auferido nesse período, na medida em que a gente tem, desde o ano passado, retornado muito caixa para os acionistas, e isso tem diminuído muito o estoque de caixa que a gente tem à disposição. De certa forma, melhorando nossa estrutura de capital. Então isso responde pelo lucro líquido. Por fim, a nossa posição de caixa no slide seguinte. Do ponto de vista operacional, a gente notou um aumento de R$ 44 million, puxado pelo indicador lá de EBITDA menos Capex, que eu acabei de comentar. Uma leve injeção de capital de giro no nosso negócio.

Speaker #1: Que parcialmente compensado também por menor resultado financeiro auferido nesse período, na medida em que a gente tem desde o ano passado retornado muito caixa para os acionistas e isso tem diminuído muito estoque de caixa que a gente tem à disposição.

Speaker #1: E, de certa forma, melhorando nossa estrutura de capital. Então isso responde pelo lucro líquido. E aí, por fim, a nossa posição de caixa no slide seguinte: do ponto de vista operacional, a gente notou aumento de R$44 milhões, puxado pelo indicador lá de EBITDA menos CAPEX, que eu acabei de comentar.

Speaker #1: Uma leve injeção de capital de giro no nosso negócio, com destaque para BU de pagamentos, que é o grande motor de crescimento da companhia.

André Pinheiro Veloso: Com destaque para BU de pagamentos, que é o grande motor de crescimento da companhia. Quando a gente olha o fluxo de caixa livre, que caiu R$ 21 million comparativamente ao trimestre anterior, isso ocorreu basicamente pelo fato da gente ter direcionado pouco mais de R$ 60 million a iniciativas de retorno para o acionista, principal delas que foi a recompra da maior parte da posição que a gente tinha do swap, via movimento de recompra de ações, além dos R$ 16 million de JCP também declarados e pagos no Q2. Adicionalmente, a gente teve o pagamento de ajuste de preço da aquisição da Paytime ocorrida no final do ano.

Speaker #1: E quando a gente olha o fluxo de caixa livre, que caiu R$ 21 milhões comparativamente ao trimestre anterior, isso ocorreu basicamente pelo fato de a gente ter direcionado pouco mais de R$ 60 milhões de retorno para o acionista, principal delas ali que foi a recompra da maior parte da posição que a gente tinha do swap via movimento de recompra de ações, além dos R$ 16 milhões de JCP também declarados e pagos no segundo tri.

Speaker #1: Adicionalmente a gente teve o pagamento de ajuste de preço da aquisição da Paytime, ocorrida no final do ano, e esse desmonte da posição de swap a que eu me referia há pouco trouxe ajuste de caixa positivo no desmonte, que representa esses 5,6 milhões de reais, fazendo com que a gente encerrasse a posição de 30 de junho com 328 milhões em caixa.

André Pinheiro Veloso: Esse desmonte da posição de swap a que eu me referi há pouco trouxe um ajuste de caixa positivo no desmonte, que representa esses R$ 5.6 million, fazendo com que a gente encerrasse a posição de 30 June com R$ 328 million em caixa. Último comentário aqui. Acabamos de declarar mais uma tranche de JCP de R$ 16 million a serem pagos agora até o final desse mês, em linha com a política de 100% de payout que a gente determinou para esse exercício. Com isso, eu agradeço mais uma vez a participação de todos no nosso resultado e passo a palavra ao Pedro Ripper, que vai fazer as suas considerações finais. Muito obrigado.

Speaker #1: Último comentário aqui, acabamos de declarar mais uma tranche de JCP de 16 milhões a serem pagos agora até o final desse mês. Em linha com a política de 100% de payout que a gente determinou para esse exercício.

Speaker #1: Com isso eu agradeço mais uma vez a participação de todos nos nossos resultados e passo a palavra ao Pedro Ripper, que vai fazer as suas considerações finais.

Speaker #1: Muito obrigado.

Speaker #2: Perfeito, Andrea. Vamos lá para a gente fechar e ter uns minutos para perguntas e respostas. Então de novo, trimestre forte, eu acho que da parte de números o destaque mais uma vez vem com pagamentos, que está numa batida bastante acelerada.

Pedro Ripper: Perfeito, André. Vamos lá para a gente fechar e ter uns minutos para perguntas e respostas. Então, de novo, um trimestre forte. Eu acho que essa parte de números, o destaque mais uma vez vem com pagamentos, está numa batida bastante acelerada. Paytime, em breve a gente vai trazer um pouco mais de visibilidade, mas tem se mostrado uma boa aquisição. Ainda estamos muito no início e muitas das sinergias ainda têm que ser capturadas, mas estão executando bem. Então apesar do olhar mais justo, o olhar orgânico, eu insisto que vale olhar um pouco com cuidado. Paytime tem se mostrado um bom motor de crescimento. Eu acho que a tese de alavancagem operacional tem se mostrado bastante consistente.

Speaker #2: Paytime, em breve a gente vai trazer um pouco mais de visibilidade, mas tem se mostrado uma boa aquisição. Ainda estamos muito no início, e muita das energias ainda vêm.

Speaker #2: Então, apesar do olhar mais justo, é o olhar orgânico, mas eu insisto aqui que vale olhar um pouco com cuidado o Paytime, que tem se mostrado com futuro, bom motor de crescimento.

Speaker #2: Eu acho que a tese de alavancagem operacional tem se mostrado bastante consistente. Eu espero deixar claro que a gente sempre teria uma oportunidade de puxar muito mais essa rentabilidade, mas a gente não tem feito.

Pedro Ripper: Eu quero deixar claro que a gente teria sempre uma oportunidade de puxar muito mais essa rentabilidade, mas a gente não tem feito, porque a gente acha que tem investimento muito importante de produto e de expansão de equipe, que de certa forma, são necessários para a gente poder manter essa batida de crescimento olhando para frente. Então, apesar da gente ter batido uma EBITDA, quando a gente olha de maneira orgânica, quase 36%, a ideia não é continuar aumentando assim definitivamente. Talvez diminuir um pouquinho, para que a gente, por outro lado, possa acelerar crescimentos. É um trade-off que a gente está bastante confortável de fazer, e eu acho que na última linha, isso é o que vai maximizar crescimento sustentável a médio e longo prazo.

Speaker #2: Porque a gente acha que tem investimento muito importante de produto e de expansão de equipe que de certa forma são necessárias para a gente poder manter essa batida de crescimento olhando para frente.

Speaker #2: Então apesar da gente ter batido aí EBITDA quando a gente olha de maneira orgânica quase 36%, a ideia é não é continuar aumentando assim definitivamente, talvez diminuir pouquinho, para que a gente por outro lado possa acelerar crescimento.

Speaker #2: E é trade-off que a gente está bastante confortável de fazer, que eu acho que na última linha isso é o que vai maximizar crescimento sustentável a médio e longo prazo.

Speaker #2: Eu acho que talvez o ponto que mais me empolga nesse trimestre é que a gente pode ter uma ótima estratégia, a gente pode ter bons resultados financeiros, mas o meu combustível de futuro são grandes empresas, são clientes que compactuam com a nossa tese, que validam a nossa proposta de valor e que, obviamente, em um segundo momento, vão gerar nova fonte de receita.

Pedro Ripper: Eu acho que talvez o ponto que mais me empolga nesse trimestre, porque a gente pode ter uma ótima estratégia, a gente pode ter bons resultados financeiros, mas o combustível de futuro são grandes empresas, são clientes que compactuam com a nossa tese, que validam a nossa proposta de valor e que, obviamente, num segundo momento, vão gerar nova fonte de receita. É óbvio que tem vários outros clientes que eu não estou destacando aqui, mas conseguir trazer no mesmo trimestre muitos dos maiores players dos novos setores que a gente entrou faz muito pouco tempo, para mim é uma validação muito forte que o modelo de negócio está criando perna.

Speaker #2: E eu óbvio que tem vários outros clientes que eu não estou destacando aqui, mas assim, conseguir trazer no mesmo trimestre muitos dos maiores players dos novos setores que a gente entrou faz muito pouco tempo, para mim é uma validação muito forte de modelos de negócio que está criando perna, não que as próximas vendas não tenham seus próprios desafios, mas na medida que você vai conseguindo uma massa crítica de clientes grandes no vertical, a tomada de decisão no próximo cliente vai ficando pouco mais fácil porque vai vendo os seus pares trazendo resultado, obviamente o nosso conhecimento dos setores também junto com esses clientes a gente aprende muito.

Pedro Ripper: Não que as próximas vendas não tenham seus próprios desafios, mas na medida que você vai conseguindo uma massa crítica de clientes grandes num vertical, a tomada de decisão no próximo cliente vai ficando um pouco mais fácil, porque vai vendo seus pares trazendo resultados. Obviamente, o nosso conhecimento de setores também, junto com esses clientes, a gente aprende muito e você tem mais perto um ciclo virtuoso. Condomínio, eu queria só botar na perspectiva correta. É um mercado enorme, de mais de BRL 100 bilhões. É um mercado que tem um desafio de uma fragmentação enorme. Eu acho que esse primeiro anúncio aqui deve ser visto mais como uma experiência para a gente aprender junto com a Apsa, que é um player supersofisticado e que também compactua dessa visão de jornada de digitalização de pagamentos.

Speaker #2: E você tem uma espécie de ciclo virtuoso. Condomínio, eu queria só botar na perspectiva correta: é um mercado enorme, de mais de 100 bilhões de reais. É um mercado que tem o desafio de uma fragmentação enorme, e eu acho que esse primeiro anúncio aqui deve ser visto mais como uma experiência para a gente aprender junto com a Apta, que é um player super sofisticado e que também compactua dessa visão de jornada de digitalização de pagamentos.

Speaker #2: Na medida que a gente vai sentindo que a gente consegue realmente destravar valor nesse setor, aí, muito provavelmente, a gente vai acelerar e buscar uma maneira de escalar nesse vertical.

Pedro Ripper: Na medida que a gente vai sentindo que a gente consegue realmente destravar valor nesse setor, aí muito provavelmente a gente vai acelerar e buscar uma maneira da gente escalar nesse vertical. Acho que, por último, a gente continua muito convicto que tem uma jornada enorme ainda de produto e inovação. A gente deve ter um pacote de notícias ligados à IA agora no próximo semestre e os sistemas de pagamentos adicionais. Essa combinação de software regulado e IA, a gente acha que ela é muito poderosa, ou seja, IA tem uma tendência a comoditizar software, mas software associado com assets regulados acaba sendo um moato muito forte, ou seja, o Banco Central tem subido a barra de maneira correta, inclusive, do que significa operar pagamentos no Brasil. IA, por outro lado, é um booster de produtividade e inovação nos novos modelos de negócios.

Speaker #2: E acho que por último, a gente continua muito convicto de que tem uma jornada enorme ainda de produto, inovação. A gente deve ter pacote de notícias ligadas à IA agora no próximo semestre, e os temas de pagamentos adicionais. Essa combinação de software regulado e IA, a gente acha que ela é muito poderosa. Ou seja, a IA tem uma tendência a commoditizar software, mas software associado a processos regulados acaba sendo um moat muito forte. Ou seja, o Banco Central tem subido a barra de maneira correta, Brasil.

Speaker #2: E IA, por outro lado, é booster de produtividade e de inovação nos novos modelos de negócios. Então, de novo, é um trimestre que a gente trouxe produtos que a gente acha que vão nos diferenciar bastante para frente, e tem aí um belo pipeline para frente.

Pedro Ripper: Então, de novo, é um trimestre que a gente trouxe produtos que a gente acha que vão nos diferenciar bastante para frente e tem aí um belo pipeline pela frente. Dito isso, eu vou só tirar aqui a tela para a gente poder me ouvir normal. Deixa eu dar um stop share aqui. Bruno, talvez você possa nos ajudar aqui para a gente entrar nas perguntas e respostas, por favor.

Speaker #2: Dito isso, eu vou só tirar aqui a tela para a gente poder ver o vídeo normal, deixa eu dar stop share aqui. E Bruno, talvez você possa nos ajudar aqui para a gente entrar nas perguntas e respostas, por favor.

Speaker #3: Legal, Pedro, obrigado. Vamos iniciar então o nosso Q&A. Primeira pergunta é do Bernardo Gutmann, da XP. Vou liberar seu microfone, Bernardo.

Bruno Marques: Legal, Pedro, obrigado. Vamos iniciar então o nosso Q&A. A primeira pergunta é do Bernardo Guttmann, da XP. Vou liberar seu microfone, Bernardo.

Speaker #4: Bom dia, Pedro. André Stricker, Bruno. Obrigado pelo espaço aqui para perguntar e parabéns pelos resultados e também pelos novos contratos que vocês conquistaram. Pedro, eu queria começar discutindo um pouquinho esse mercado de condomínios.

Bernardo Guttmann: Bom dia, Pedro, André, Stricker, Bruno. Obrigado pelo espaço aqui para perguntar e parabéns pelos resultados e também pelos novos contratos que vocês conquistaram. Pedro, eu queria começar discutindo um pouquinho esse mercado de condomínios. A minha percepção, e eu acho que você chegou a comentar isso na matéria do Brazil Journal, é que essa vertical exige um playbook diferente, porque é um mercado muito fragmentado e vocês teriam que chegar a centenas de administradores para ganhar escala. Como vocês estão pensando em resolver isso? Dá para criar algum modelo de distribuição ou de parceria que permita escalar sem aumentar muito o CAC e estrutura comercial, ou necessariamente vai ser uma construção mais gradual mesmo? Porque o TAM parece ser bem relevante aqui nessa vertical. Eu tenho uma segunda pergunta aqui, se eu já puder emendar.

Speaker #4: E a minha percepção e eu acho que você chegou a comentar isso na matéria do Brasil Journal, é que essa vertical exige playbook diferente, porque é mercado muito fragmentado e vocês teriam que chegar a centenas de administradores para ganhar escala.

Speaker #4: Como vocês estão pensando em resolver isso? Dá para criar algum modelo de distribuição ou de parceria que permita escalar sem aumentar muito o CAC e estrutura comercial?

Speaker #4: Ou necessariamente vai ser uma construção mais gradual mesmo? Porque o TAM parece bem relevante aqui nessa vertical. E eu tenho uma segunda pergunta aqui, se eu já puder emendar.

Speaker #4: A gente conversou recentemente sobre as iniciativas da Bemobi em IA e você foi bastante cauteloso em não colocar monetização de curto prazo na tese, e falou que o impacto mais imediato deveria aparecer primeiro em produtividade.

Bernardo Guttmann: A gente conversou recentemente sobre as iniciativas da Bemobi em IA, e você foi bastante cauteloso em não colocar monetização de curto prazo na tese e falou que o impacto mais imediato deveria aparecer primeiro em produtividade. Passado mais um tri, o que evoluiu mais rápido do que você imaginava? Já existe alguma iniciativa em que você começa a enxergar uma ponte mais concreta entre esses ganhos de produtividade e impacto financeiro? Obrigado.

Speaker #4: Passado mais tri, o que evoluiu mais rápido do que você imaginava? Já existe alguma iniciativa em que você começa a enxergar uma ponte mais concreta entre esses ganhos de produtividade e impacto financeiro?

Speaker #4: Obrigado.

Speaker #2: Legal, Bernardo. Primeiro, assim, bacana você que acompanha a gente há bom tempo. Ver que o nosso modelo está tomando forma e aí deixa eu endereçar outras duas perguntas aqui.

Pedro Ripper: Legal, Bernardo. Primeiro, bacana você que acompanha a gente há um bom tempo, ver que nosso modelo está tomando forma. Deixa eu me endereçar às suas duas perguntas. Condomínio é um tema que a gente estuda há pelo menos um ano e meio. Começando por que nos entusiasma e depois um pouco talvez o desafio. O que nos entusiasma? O negócio de uma administradora de condomínio tem duas componentes. Uma que o próprio nome implica, que é fazer essa administração de contas, você consolidar todas as contas do condomínio, ter uma série de prestações de serviços e tem uma certa componente financeira. O condomínio de maneira informal, ou melhor, a administradora, apesar de ele não ser uma instituição de pagamento financeira, ele acaba indiretamente fazendo um papel de regular um pouco o capital de giro do condomínio. Formalmente, ele não empresta dinheiro, mas ele indiretamente acaba fazendo um pouco isso.

Speaker #2: Condomínio é tema que a gente já estuda pelo menos há ano e meio. E começando por que que nos entusiasma e depois pouco talvez o desafio.

Speaker #2: Então, acho que o que nos entusiasma, o negócio de uma administradora de condomínio, é um negócio que tem duas componentes. Uma, que o próprio nome implica, é fazer essa administração de contas, você consolidar todas as contas do condomínio, ter uma série de prestações de serviços.

Speaker #2: E tem uma certa componente financeira. O condomínio de maneira informal, ou melhor, administradora, apesar dele não ser uma instituição de pagamento financeira, ele acaba indiretamente fazendo papel de regular pouco o capital de giro do condomínio.

Speaker #2: Ele não formalmente ele não empresta dinheiro e ele também, mas ele indiretamente acaba fazendo pouco isso. Então a gente acha que tem duas oportunidades aqui, tá?

Pedro Ripper: A gente acha que tem duas oportunidades aqui. A primeira, o meio de pagamento ainda é, como eram os outros setores que a gente atua, muito antigo, é primordialmente baseado em boleto, e eu como morador de um apartamento, gostaria de ter outras opções, que eu acho que podem facilitar a vida dos consumidores finais, bem em linha com o que a gente fez nos outros setores. Eu acho que na medida que o Banco Central busca regular mais o setor de pagamentos, o setor financeiro, as administradoras vão ter que se profissionalizar e vão ter que delegar um pedaço dessa operacionalização financeira para um parceiro. O condomínio acaba aqui indiretamente tocando nossas duas capabilities. Ele é uma indústria de serviços recorrente essencial, mas ele também é um modelo meio B2B, porque você tem uma administradora que presta serviço para um condomínio.

Speaker #2: A primeira é o meio de pagamento, ele ainda é como eram os outros setores que a gente atua, muito antigo, é primordialmente baseado em boletos.

Speaker #2: E eu, como morador de apartamento, gostaria de ter outras opções, que eu acho que podem facilitar a vida dos consumidores finais, bem em linha com o que a gente fez nos outros setores.

Speaker #2: E eu acho que, na medida em que o Banco Central busca regular mais o setor de pagamentos, o setor financeiro, as administradoras vão ter que se profissionalizar e vão ter que delegar pedaços dessa operacionalização financeira para parceiros.

Speaker #2: Então o condomínio ele acaba que indiretamente tocando nossas duas capabilities, vai? Ele é uma indústria de serviço recorrente essencial, mas ele também é modelo, veio, meio B2B2B, porque você tem uma administradora que serve para presta serviço para condomínio, então eu acho que a gente está muito bem posicionado para resolver esse problema.

Pedro Ripper: Eu acho que a gente está muito bem posicionado para resolver esses problemas. Agora voltando ao ponto de dúvida, e é uma dúvida legítima, acho que a gente tem que cruzar duas pontes primeiro. Primeira ponte é a gente botar de pé um grande case, daí essa aposta conjunta da gente na Apto, ser Apto e nós, de ver se a gente realmente destrava muitos desses temas, pegando um player que já é bastante sofisticado. Eu acho que o segundo é o que você comentou de: feito isso, vamos dizer que a gente foi bem-sucedido, tem valor a ser destravado, como é que você escala? Aí eu acho que tem alguns formatos, eu diria assim, não é a primeira vez que a gente vai entrar num segmento fragmentado. Se você se lembra bem, tem dois segmentos hoje dentro da Bemobi, que são muito fragmentados.

Speaker #2: Agora voltando ao ponto que de dúvida e é uma dúvida legítima. Acho que a gente tem que cruzar duas pontes primeiro. Primeira ponte, é a gente botar de pé grande case, daí essa aposta conjunta da gente na app, você é app, você é nós, de ver se a gente realmente destrava muito desses temas.

Speaker #2: Pegando player que já é bastante sofisticado. Eu acho que o segundo, é o que você comentou de, tá bom, feito isso, vamos dizer que a gente foi bem-sucedido, tem valor a ser destravado, como é que você escala?

Speaker #2: E aí eu acho que tem alguns formatos, eu diria assim, não é o primeira vez que a gente vai entrar num formato, num segmento fragmentado.

Speaker #2: Se você se lembra bem, tem dois segmentos hoje dentro da Bemobi que são, é muito fragmentado. Você tem o segmento de educação fundamental, o maior player tem 3%. A gente está falando de milhares de escolas. E, nesse caso, a gente acabou optando por M&A, foi da Agenda Edu, que tinha uma solução de software já com uma boa capilaridade. A gente integrou os pagamentos.

Pedro Ripper: Você tem o segmento de educação fundamental, o maior player tem 3%. A gente está falando de milhares de escolas. Nesse caso, a gente acabou optando por um M&A, que foi da GenEdu, que tinha uma solução de software já com uma boa capilaridade, onde a gente integrou pagamentos. A gente fez uma coisa muito parecida com a antiga 7AZ, que nesse trimestre a gente acabou de integrar 100% e comprar os outros 49%, para o mercado de provedores de acesso à internet, são 15 mil provedores. Então esse playbook de primeiro entender um setor, resolver um problema e aí eventualmente fazer uma aquisição, um RP, é um dos possíveis caminhos que a gente vai seguir. Não estou cravando que esse é o caminho, mas é para dar um conforto, que a gente já exercitou essa musculatura de pegar segmentos mais fragmentados.

Speaker #2: E a gente fez uma coisa muito parecida com a antiga 7AZ, que ela é desse trimestre, a gente acabou de integrá-la 100%, comprar os outros 49%, para o mercado de provedores de acesso de internet, que são 15 mil provedores.

Speaker #2: Então esse playbook, de primeiro entender setor, resolver problema, e aí eventualmente fazer uma aquisição, RP, é um dos possíveis caminhos que a gente vai seguir.

Speaker #2: Não estou cravando que esse é o caminho, mas é para dar conforto que a gente já exercitou essa musculatura de pegar segmentos mais fragmentados e de novo, acho que a gente tem que primeiro cruzar a primeira ponte e aí a gente está no convicto que a gente tem uma proposta de valor que de fato tem aderência e a gente vai começar a trabalhar nos possíveis caminhos de escalar.

Pedro Ripper: E de novo, acho que a gente tem que primeiro cruzar a primeira ponte, e aí a gente estando convicto que a gente tem uma proposta de valor que de fato tem aderência, a gente vai começar a trabalhar nos possíveis caminhos de escalar. No teu segundo tema, de IA, eu sou também bem cauteloso, porque eu acho que o mercado em geral, sem ser excessivamente crítico, tende a associar tudo de bom ou de ruim que acontece à IA. Você fala: "Olha, demiti 40 pessoas, isso é fruto de IA. Fiz tal coisa, fruto de IA". A verdade é que normalmente essas colocações tendem a ser um pouco caricatas.

Speaker #2: No teu segundo tema, de IA, eu sou também bem cauteloso, porque eu acho que o mercado em geral, sem ser excessivamente crítico, tende a associar tudo de bom ou de ruim que acontece à IA.

Speaker #2: Então, você fala: "Olha, demitir 40 pessoas, isso é fruto de IA? Fiz tal coisa, isso é fruto de IA?" E a verdade é que, normalmente, essas colocações tendem a ser um pouco caricatas. Claro que isso acontece na vida real, mas eu podia te dizer que, quando o André comentou, uma métrica que a gente acha muito importante, que é o EBITDA menos CAPEX—lembrando que o nosso CAPEX, mais de 90% é intangível—a atividade de desenvolvimento de software e de produto é 90% do nosso CAPEX.

Pedro Ripper: Claro que isso acontece na vida real, mas eu podia te dizer que quando André comentou uma métrica que a gente acha muito importante, que é o EBITDA menos Capex, lembrando que o nosso Capex parte está 90% em intangível, a atividade de desenvolvimento de software, de produto, é 90% do nosso Capex. A gente, nos últimos 2 anos e meio, mergulhou de cabeça de fazer isso pela IA, e essa é uma das razões, não vou dizer que é a única, que a gente tem conseguido crescer os outros indicadores materialmente mais rápido do que a gente teria talvez conseguido crescer sem IA. Ou seja, talvez para fazer as mesmas entregas de produto, que foram enormes num ambiente sem IA, a gente dificilmente teria conseguido essa alavancagem operacional.

Speaker #2: E a gente nos últimos dois anos e meio mergulhou de cabeça de fazer isso através de IA, e essa é uma das razões, não vou dizer que é a única, que a gente tem conseguido crescer os outros indicadores materialmente mais rápido do que a gente cresce, teria talvez conseguido crescer sem IA, ou seja, talvez para fazer as mesmas entregas de produto que foram enormes, num ambiente sem IA, a gente dificilmente teria conseguido essa alavancagem operacional.

Speaker #2: Então, acho que esse já... Se você me perguntar: "Poxa, exatamente quantos centavos vende uma da outra?" Eu não vou conseguir te precisar, mas é visível que o output que a gente tem hoje, do mesmo time, agora habilitado com IA, é materialmente maior, o que permite a gente conseguir crescer sem ter que fazer um aumento de headcount tão substancial.

Pedro Ripper: Se você me perguntar: "Poxa, exatamente quantos centavos vem de uma e de outra?" Eu não vou conseguir te precisar, mas é visível que o output que a gente tem hoje do mesmo time, agora habilitado com IA, é materialmente maior, o que permite a gente conseguir crescer sem ter que fazer um momento de headcount tão substancial. Eu acho que isso é visível e você vê que essa alavancagem operacional acelerou e que claramente tem um elemento de IA embutida nela. Quando a gente vai para dimensão mais bacana, que é: como você cria valor novo? Eu diria que a iniciativa que está tomando mais forma é a iniciativa de você fazer a migração, ou melhor, a convergência de duas atividades que normalmente, nos nossos grandes parceiros e clientes, são feitas de maneiras separadas.

Speaker #2: Então acho que esse é, assim, é visível e você vê que essa alavancagem operacional, ela acelerou e aqui claramente tem elemento de IA embutida nela.

Speaker #2: Quando a gente vai para a dimensão mais bacana, que é: "Tá bom, como é que você cria valor novo?" Eu diria que a iniciativa que está tomando mais forma é a iniciativa de você fazer a migração, ou melhor, a convergência de duas atividades que normalmente, no nosso grande parceiro e cliente, são feitas de maneira separada.

Speaker #2: Você tem processo chamado de arrecadação, que é o processo de você cobrar uma conta ainda não vencida ou vencida até poucos dias, e normalmente você arbitra que a partir de determinado número de vencimentos você entra numa espécie de modus operandi que você chama de cobrança.

Pedro Ripper: Você tem um processo chamado de arrecadação, que é o processo de você cobrar uma conta ainda não vencida ou vencida há poucos dias, e normalmente se arbitra, porque a partir de um determinado número de vencimentos, você entra numa espécie de modus operandi, que você chama de cobrança. A verdade é que essa quebra é uma quebra arbitrária e que hoje essa segunda elo é feita por empresas especializadas no mundo pré-IA. Na medida que a gente tem boa parte desses capabilities dentro de casa, a gente começa a morder dentro do nosso take rate, um pedaço desse mercado endereçável. Então isso já está acontecendo, já tem um pedaço da nossa receita que vem disso.

Speaker #2: A verdade é que essa quebra é uma quebra arbitrária e que hoje essa segunda elo, ela é feita por empresas especializadas no mundo pré-IA.

Speaker #2: E, na medida que a gente tem boa parte desses capabilities dentro de casa, a gente começa a morder, dentro do nosso take rate, um pedaço desse mercado endereçável.

Speaker #2: Então, isso já está acontecendo, já tem pedaço da nossa receita que vem disso. Eu acho que seria ainda excessivamente vendedor dizer que exatamente o que veio de IA, porque essas coisas são muito mais fluidas, mas eu te digo com segurança que isso, sem IA, não teria sido possível.

Pedro Ripper: Eu acho que seria ainda excessivamente vendedor dizer exatamente o que veio de IA, porque essas coisas são muito mais fluidas, mas eu te digo com segurança que isso sem IA não teria sido possível. Ou seja, a gente não tem o viés de construir um call center de cobrança na Bemobi em pleno 2026. IA nos possibilitou entrar num segmento novo, que a gente ainda está muito no início, tem uma jornada longa, mas que a gente acha que essas duas indústrias de pagamento e cobrança tendem a virar uma coisa só. A gente está muito bem posicionado para morder um pedaço desse mercado. Tem várias outras frentes, mas eu não vou dar spoiler.

Speaker #2: Ou seja, a gente não tem o viés de construir call center de cobrança na Bemobi. Em pleno 2026, a IA nos possibilitou entrar num segmento novo, que a gente ainda está muito no início. É uma jornada longa, mas a gente acha que essas duas indústrias, de pagamento e cobrança, tendem a virar uma coisa só e a gente está muito bem posicionado para morder um pedaço desse mercado.

Speaker #2: Tem várias outras frentes, mas eu não vou dar spoiler. Eu acho que, no devido momento, na medida em que a gente for lançando, tendo resultados concretos, a gente faz uma amarra melhor entre as iniciativas e, dentro do possível, que números que essas iniciativas de IA estão associadas.

Pedro Ripper: Eu acho que no devido momento, à medida que a gente for lançando e tendo resultados concretos, a gente faz uma amarra melhor entre iniciativas e, dentro do possível, que números que essas iniciativas de IA estão associadas. Bernardo, não sei se eu saí pela tangente.

Speaker #2: Bernardo, não sei se eu saí pela tangente.

Bernardo Guttmann: Não, respondeu. Super claro, Pedro. Obrigado e nos vemos semana que vem na CEO Conference.

Speaker #1: Não, respondeu, super claro, Pedro. Obrigado e nos vemos semana que vem, né, CEO Conference.

Speaker #2: Sem dúvida, vou estar lá. Obrigado.

Pedro Ripper: Sem dúvida, vou estar lá. Obrigado.

Speaker #3: Bruno.

Bruno Marques: Pronto. Obrigado, Bernardo. Passando para nossa segunda pergunta, que é do Leonardo Cintra, do Itaú. Leonardo, pode fazer sua pergunta. Muito obrigado.

Speaker #4: Obrigado, Bernardo. Passando para a nossa segunda pergunta, que é do Leonardo Cíntia, do Itaú. Leonardo, pode fazer a sua pergunta. Muito obrigado.

Speaker #5: Bom dia, Pedro, André, Stricher, Bruno, obrigado por pegarem as perguntas aqui, parabéns pelos resultados. A minha primeira pergunta, eu queria explorar pouquinho sobre esses clientes novos que vocês anunciaram, né?

Leonardo Cintra: Bom dia, Pedro, André, Richard, Bruno. Obrigado por pegar as perguntas daqui. Parabéns pelos resultados. A minha primeira pergunta, eu queria explorar um pouquinho sobre esses clientes novos que vocês anunciaram. O quanto que a gente pode esperar de contribuição e ramp up pensando em 2027 desses clientes, dado que a maioria deles, tirando a parte de condomínios, são em setores que você já tem exposição e já tem expertise para rampar. Quais que vocês estão mais animados e como pensar nessa maturação e contribuição para o TPV ali em 2027? A segunda, eu queria explorar um pouquinho sobre o Paytime.

Speaker #5: O quanto que a gente pode esperar de contribuição e ramp-up pensando em 2027 desses clientes, dado que a maioria deles, né, tirando a parte de condomínios, são em setores que vocês já têm exposição e já têm expertise para rampar? Quais que vocês estão mais animados e como pensar nessa maturação e contribuição para o TPV ali em 2027?

Speaker #5: E a segunda, eu queria explorar um pouquinho sobre a Paytime. Acho que você comentou um pouco, né, Pedro, aqui no final da sua fala, que você vai dar mais disclosure em breve, mas se vocês puderem comentar esses primeiros sinais aqui de parcerias, esses primeiros passos de integração, tanto do ponto de vista de captura de sinergia em top line, e o que vocês veem de margem ainda para ser destravada na companhia—se eventualmente escalar para clientes um pouco maiores e melhorar o take rate ali da Paytime como contribuição para o consolidado—acho que seria legal pegar essas primeiras impressões.

Leonardo Cintra: Acho que você comentou um pouquinho, Pedro, no final da sua fala, que você vai dar mais disclosure em breve, mas se vocês puderem comentar esses primeiros sinais de parceria, esses primeiros passos de integração, tanto do ponto de vista de captura de sinergia em top line e o que vocês veem de margem ainda para ser destravado na companhia, se eventualmente escalar para clientes um pouquinho maiores, melhorar o take rate da Paytime como contribuição para o consolidado. Acho que seria legal pegar um pouquinho essas primeiras impressões. Obrigado.

Speaker #5: Obrigado.

Speaker #2: Perfeito, Léo, obrigado pelas perguntas. Vamos lá. Em relação a primeira, vamos lá, você está certo que na medida que você pega novos parceiros ou novos clientes em setores que a gente já tem bom entendimento, você começa a ter pouco mais de previsibilidade, né?

Pedro Ripper: Perfeito, Léo. Obrigado pelas perguntas. Vamos lá. Em relação à primeira, você está certo que na medida que você pega novos parceiros ou novos clientes em setores que a gente já tem algum entendimento, você já começa a ter um pouco mais de previsibilidade. Eu lembro quando a gente entrou no primeiro cliente em saúde, tinha um grande ponto de interrogação, como é que ele ia se comportar. Os primeiros foram algumas Unimeds, que é uma confederação, foram as pequenas. O resultado era muito bom, mas eram empresas relativamente pequenas. Então ficava aquela dúvida: será que a gente consegue destravar o mesmo valor, consequentemente capturar um pouquinho nas empresas grandes? A Hapvida foi um destaque, a gente não quebra por cliente, mas ela foi um elemento importante aqui no Q2 e vai ser no Q3, sem dar nenhum tipo de guidance no Q3, mas ele vai ter uma contribuição importante.

Speaker #2: Eu lembro quando a gente entrou no primeiro cliente em saúde, tinha um grande ponto de interrogação de como é que ele ia se comportar. Os primeiros foram algumas Unimeds, que é uma confederação, né, foram mais pequenas. O resultado era muito bom, mas eram empresas relativamente pequenas, então ficava aquela dúvida: será que a gente consegue destravar o mesmo valor e, consequentemente, capturar um pouquinho na empresa grande? A Pivida foi destaque, a gente não quebra para o cliente, mas ela foi um elemento importante aqui no Q2 e vai ser no Q3.

Speaker #2: Sem dar nenhum tipo de guidance no Q3, mas ele vai ter uma contribuição importante. E o que nos dá cheiro que Qualicorp, de novo, cada parceiro de uma maneira diferente, mas dá cheiro que tem potencial grande de destravo de valor, do ponto de vista de timing, eu acho que é mais sensato imaginar que isso vai acontecer mais em 2027, como você mesmo já indicou, a EGEA a gente também tem bom proxy, que é a Sabesp, que é negócio que tem semelhanças muito grandes, e Vitro e FMU a gente tem bom proxy que é a Edux.

Pedro Ripper: O que nos dá é um cheiro que Qualicorp, de novo, cada parceiro de uma maneira diferente, mas dá um cheiro que tem um potencial grande de destravar valor. Do ponto de vista de timing, eu acho que é mais sensato imaginar que isso vai acontecer mais em 2027, como você mesmo já indicou. A Aegea, a gente também tem um bom proxy, que é a Sabesp, que é um negócio que tem semelhanças muito grandes. Vitru e FMU, a gente tem um bom proxy, que é a Yduqs. Disso tudo, eu acho que esse número mágico, que talvez depois a gente possa até tentar dar uma quebra um pouco melhor, de que talvez o crescimento vem uns 25% a 30% de contas novas e uns 70% do crescimento das orgânicas, mas que cada vez a gente vai tendo mais contas, eu acho que é um bom proxy.

Speaker #2: Dito isso tudo, eu acho que esse número mágico, que talvez depois a gente possa até tentar dar uma quebra um pouco melhor, de que talvez o crescimento vem, sei lá, uns 25%, 30% de contas novas e uns 60%, 70% do crescimento das orgânicas, né, mas que cada vez a gente vai tendo mais contas. Eu acho que é um bom proxy e eu diria que essas contas novas já nos deixam bem posicionados para a gente fazer um pedaço do crescimento contratado em 2027 em cima delas.

Pedro Ripper: Eu diria que essas contas novas nos já deixam bem posicionados pra gente fazer um pedaço do crescimento contratado em 2027 em cima delas. Claro que a gente precisa conquistar novos clientes ainda, porque é um ciclo, você tem sempre um delay no tempo. Você leva 1, 2 anos de investimento às vezes pra fechar uma conta, mais 6 meses, 1 ano pra entrar. Então é mais perto de uma esteira, mas eu diria que esses clientes já trazem talvez uns 50% a 60% do crescimento que a gente precisa no ano que vem, se a gente executar bem esses clientes que a gente acabou de conquistar agora. De novo, associado a novas contas.

Speaker #2: Claro que a gente ainda precisa conquistar novas clientes ainda, porque é ciclo: você tem sempre delay no tempo, você leva dois anos de investimento de você fechar uma conta, mas você mesma ano para entrar, então é uma esteira, mas eu diria que esses clientes já trazem talvez uns 50%, 60% do crescimento que a gente está dando que vem, se a gente executar bem esses clientes que a gente acabou de conquistar agora.

Speaker #2: De novo, associado a novas contas, tem sempre o desafio da gente continuar crescendo as contas atuais. Em relação à tua segunda pergunta, essa em pay time, a gente como a gente vai fazer agora sete meses, vai?

Pedro Ripper: Tem sempre o desafio da gente continuar crescendo as contas atuais. Em relação à tua segunda pergunta, essa Paytime, a gente vai fazer agora 7 meses e 10 dias que a gente fez o closing, ou seja, ainda é bem recente. Paytime, só pra gente lembrar, tem dois negócios parecidos, mas não são iguais. Ela tem um negócio muito mais ligado a SMB, onde ela é uma espécie de um B2B2B, numa parceria com a PagBank, que executa bem. Ela é uma espécie de um canal para habilitar microempreendedores a oferecerem soluções de pagamento. Essa operação continua executando com uma marca independente, Paytime. Eles rodam de maneira bem segregada e a gente tem menos sinergia ali, mas é um negócio que funciona bem. Agora, a grande aposta é fazer o foco nos grandes segmentos de ecossistemas, é mais o DNA da Bemobi, o enterprise, pegar os clientes maiores.

Speaker #2: E dez dias que a gente fez o closing, ou seja, ainda é bem recente, pay time, só para a gente lembrar, ela tem dois negócios, parecidos, mas não são iguais, ela tem negócio muito mais ligado a SMB, onde ela é uma espécie de B2B2B, de uma parceria com a PagBank, que executa bem, ela é uma espécie quase que de canal para habilitar microempreendedores, oferecer soluções de pagamento, essa operação ela continua executando com uma marca independente, pay time, eles rodam de maneira bem segregada, e a gente tem menos sinergia ali, mas é negócio que funciona bem.

Speaker #2: Agora, a grande aposta é fazer o foco nos grandes segmentos de ecossistemas, é mais o DNA da Bemobi, né? O enterprise tem acontecido na prática desde então?

Pedro Ripper: O que tem acontecido na prática desde então? Acho que tem duas sinergias, uma que está começando a ser capturada e uma que não tem nada ainda. A primeira que está começando a ser capturada é uma sinergia de produto. A Paytime tem alguns elementos de produtos que a Bemobi não tinha. A gente, por exemplo, tem um checkout online mais sofisticado que a Paytime tinha, sistema de recorrência também, e a Paytime está criando uma espécie de um stack unificado, que possibilita ela começar a pegar alguns tipos de clientes que nem a gente sozinho conseguiria, nem ela sozinha conseguiria. Para ilustrar, a gente pegou no segmento de educação, tem o terceiro subvertical que a gente não comentou aqui, que é o segmento de cursos livres e segmento profissionalizantes. Esse segmento é bastante grande também, cursos de línguas, cursos profissionalizantes diversos. O que esse segmento tem em comum?

Speaker #2: Acho que tem duas sinergias: uma que está começando a ser capturada e uma que ainda não tem nada. A primeira, que está começando a ser capturada, é uma sinergia de produto. A Pay Time tem alguns elementos de produto que a Bemobi não tinha. A gente, por exemplo, tem checkout online mais sofisticado do que a Pay Time tinha, sistema de recorrência também, e a Pay Time está criando uma espécie de stack unificado que possibilita a ela começar a pegar alguns tipos de clientes que nem a gente sozinho conseguiria, nem ela sozinha conseguiria.

Speaker #2: Para ilustrar, a gente pegou no segmento de educação, tem terceiro subvertical que a gente não comentou aqui, que é o segmento de cursos livres e segmento profissionalizante.

Speaker #2: E esse segmento é bastante grande também, cursos de línguas, cursos profissionalizantes diversos, o que esse segmento tem em comum? Ele é primordialmente modelo via franquias, então ele é modelo B2B2B, a gente sem a pay time ou a pay time sem a gente, a gente não conseguiria ter conquistado alguns clientes importantes.

Pedro Ripper: Ele é primordialmente um modelo via franquias. Ele é um modelo B2B2B. A gente sem a Paytime ou a Paytime sem a gente, não conseguiria ter conquistado uns clientes importantes. A gente pegou a Prosa, a gente pegou o Grau Técnico há pouco tempo e em breve a gente vai ter alguns logos bastante relevantes, que talvez sejam as primeiras sinergias de juntar duas capabilities que a gente não tinha antes. Eu diria, isso já está começando, não está no número. Esse crescimento até agora é 100% mérito do time da Paytime, a Bemobi contribuiu muito pouco. Esses novos clientes que a gente fechou, que ainda não estão nos números, esse sim, já é o primeiro fruto de sinergia. O que eu acho que sim, mudaria o ponteiro, de fato, é esse DNA de pegar realmente contas muito grandes.

Speaker #2: A gente pegou a Prós, a gente pegou o Grau Técnico há pouco tempo, e em breve a gente vai ter alguns logos bastante relevantes, que talvez sejam as primeiras sinergias de juntar duas capabilities que a gente não tinha antes.

Speaker #2: Então eu diria: isso já está começando de maneira muito, não está no número, está assim, esse crescimento até agora é 100% mérito, do time da pay time, a Bemobi contribuiu muito pouco, esses novos clientes que a gente fechou, que ainda não estão nos números, esses sim já é o primeiro fruto de sinergia, e o que eu acho que sim mudaria o ponteiro de fato é esse DNA de pegar realmente contas muito grandes, e a gente está começando até os primeiros namoros com alguns grupos muito, muito grandes, de construir uma operação de pagamento conjunto.

Pedro Ripper: A gente está começando a ter os primeiros namoros com alguns grupos muito grandes, de construir uma operação de pagamento conjunto, mas eu acho que isso aí é novidade mais para 2027, só para vocês terem uma expectativa. Então talvez a maneira de olhar o copo meio cheio é: poxa, mesmo com as iniciativas ainda não materializadas em números, o time da Paytime, pelo seu mérito próprio, tem executado muito bem. Quando a gente de fato conseguir encaixar as sinergias, eu acho que a gente tem uma tendência a fazer essa derivada acelerar um pouquinho mais. Então nesse momento, usando o termo que o mercado adora, eu estou cautelosamente otimista. Otimista, sim, cautelosamente, porque a gente precisa ver alguns desses cases começando a monetizar para ver nossa real capacidade de mudar essa derivada. Léo, deu para endereçar os dois pontos?

Speaker #2: Mas eu acho que isso aí é novidade mais pra 2027, só pra gente setar a expectativa. Então, talvez, a maneira de olhar o copo meio cheio é: poxa, mesmo com as iniciativas ainda não materializadas em números, o time da Pay Time, pelo seu mérito próprio, tem executado muito bem. Quando a gente de fato conseguir encaixar as sinergias, eu acho que a gente tem uma tendência a fazer essa derivada acelerar um pouquinho mais.

Speaker #2: Então nesse momento, usando termo que o mercado adora, né, eu estou cautelosamente otimista, otimista sem, cautelosamente, porque a gente precisa ver algum desses cases começando a monetizar, para ver a nossa real capacidade de mudar essa derivada.

Speaker #2: Léo, deu para endereçar dois pontos?

Speaker #1: Não, super claro. Obrigado, Pedro.

Leonardo Cintra: Não, super claro. Obrigado, Pedro.

Speaker #2: Brunão, acho que estamos chegando no final. Cabe alguma mais ou encerramos aqui?

Pedro Ripper: Brunão, acho que estamos chegando no final, cabe alguma mais ou como encerramos aqui?

Speaker #3: Tem, tem mais uma aqui para a gente encerrar, Pedro? Antes de mais nada, obrigado, Léo, pela pergunta. É uma pergunta em inglês, tá? Que veio via chat, como a gente tem tradução, eu vou ler ela em português, tá?

Bruno Giardino: Tem mais uma aqui para a gente encerrar, Pedro. Antes de mais nada, obrigado, Léo, pela pergunta. É uma pergunta em inglês, que veio via chat. Como a gente tem tradução, eu vou ler ela em português. A Paytime está com uma margem de aproximadamente 20% de EBITDA, contra 36.8% da Bemobi sem a Paytime. Então a pergunta é se essa margem da Paytime é uma fair representation, se é uma margem estrutural, vamos dizer assim, da Paytime, ou quais são as oportunidades e o timeframe para a gente fechar esse gap.

Speaker #3: A Pay Time está com uma margem de aproximadamente 20% de EBITDA, contra 36,8% da Bemobi sem a Pay Time, né? Então, a pergunta é se essa margem da Pay Time é uma 'fair representation', se é uma margem estrutural, vamos dizer assim, da Pay Time, ou se tem aqui, quais são as oportunidades e o timeframe para a gente fechar esse gap.

Speaker #2: Perfeito. Eu acho que para responder isso, eu volto ao meu comentário anterior, né? A pay time, ela tem dois modelos de negócio levemente diferentes, dentro desse conceito de B2B2B.

Pedro Ripper: Perfeito. Eu acho que para responder isso, eu volto ao meu comentário anterior. A Paytime tem dois modelos de negócio levemente diferentes dentro desse conceito de B2B2B. Uma, como eu comentei, mais ligada a SMB, que eu diria que tem uma margem em linha com essa que você descreveu. Provavelmente, a gente tem alguns pontos de otimização que podem tirar aí 1% ou 2% de margem adicionais, mas a tendência é que essa parte do negócio não tenha grande expansão de margem. Por outro lado, na medida que a gente vai para clientes maiores, é contraintuitivo, porque normalmente com os maiores você vai ter mais apertado a margem, mas com os maiores a gente tem uma contribuição de valor maior a fazer, mais em linha com o que a própria Bemobi faz em outros setores.

Speaker #2: Uma, como eu comentei, mais ligado ao SMB, que eu diria que tem uma margem em linha com essa que você descreveu. Provavelmente, a gente tem alguns pontos de otimização que podem tirar aí uns dois por cento de margem adicionais, mas a tendência é que essa parte do negócio não tenha grande expansão de margem.

Speaker #2: Por outro lado, na medida em que a gente vai para clientes maiores, é contraintuitivo, né? Porque, normalmente, clientes maiores têm margens mais apertadas, mas, com eles, a gente tem uma contribuição de valor maior a fazer, mais em linha com o que a própria Bemobi faz em outros setores. E a gente tem visto que, nesse outro modelo, temos uma margem materialmente melhor e mais próxima da Bemobi.

Pedro Ripper: E a gente tem visto que nesse outro modelo, a gente tem uma margem materialmente melhor e mais próxima da Bemobi. Então a nossa crença é que no tempo, na medida que esse novo componente de negócio da Paytime cresce bem mais rápido que o outro, a Paytime gradualmente vai ter um crescimento de margem, na medida que esse mix muda. E eu acho que é viável, sim, ela se aproximar dos 30% de margem EBITDA. Não sei se ela vai chegar nos 35%, 36% da Bemobi, mas eu acho que tem um processo de expansão de margem em dois, três anos, na medida que ela ganha escala e na medida que esse mix que eu comentei aqui, muda para esses clientes de mais alto valor agregado.

Speaker #2: Então, a nossa crença é que, com o tempo, na medida em que esse novo componente de negócio da Pay Time cresce bem mais rápido que o outro, a Pay Time gradualmente vai ter crescimento de margem. À medida que esse mix muda, eu acho que é viável, sim, ela se aproximar de uns 30% de margem EBITDA. Não sei se ela vai chegar nos 35%, 36% da Bemobi, mas eu acho que tem um processo de expansão de margem em dois, três anos, na medida em que ela ganha escala e na medida em que esse mix que eu comentei aqui muda para esse cliente de mais alto valor agregado.

Pedro Ripper: Então é o que a gente acredita, os primeiros contratos reforçam isso, mas é natural que a gente tenha que ver esse filme se desenrolar um pouquinho mais para poder falar isso com mais segurança. Bruno.

Speaker #2: Então, essa é o que a gente acredita. Os primeiros contratos reforçam isso, mas é natural que a gente tem que ver esse filme, esse desenrolar, um pouquinho mais, pra poder falar isso com mais segurança.

Speaker #2: Bruno.

Speaker #3: É isso. Obrigado, Pedro. Então, acho que você pode fazer as suas considerações finais.

Bruno Giardino: É isso. Obrigado, Pedro. Você pode fazer as suas considerações finais.

Speaker #2: Bem, pessoal, de novo, muito obrigado por todo mundo que chegou até aqui. A gente está super empolgado, o Brasil macro realmente não está dos mais animadores, mas a gente tem visto que, como a gente é player relativamente pequeno no mercado, muito grande e com uma proposta de valor com uma boa aderência, é claro que o macro sempre atrapalha, mas a gente acredita que dá para continuar crescendo num bom pace, principalmente na medida que a gente consegue ajudar e criar valor para os nossos clientes.

Pedro Ripper: Bem, pessoal, de novo, muito obrigado por todo mundo que chegou até aqui. A gente está superempolgado. O Brasil, o macro, realmente não está dos mais animadores, mas a gente tem visto que como a gente é um player relativamente pequeno, num mercado muito grande e com uma proposta de valor com uma boa aderência, é claro que o macro sempre atrapalha, mas a gente acredita que dá para continuar crescendo num bom pace, principalmente na medida que a gente consegue ajudar e criar valor para os nossos clientes. Fechamos o primeiro ano, primeira metade do ano boa e a gente continua animado com a segunda metade do ano, de manter o pace em linha com o que a gente tem feito até aqui. Fechamos por aqui e de novo, muito obrigado. Até breve.

Speaker #2: Fechamos o primeiro ano, primeira metade do ano boa, e a gente está continuando animado com a segunda metade do ano, de manter o pace em linha com o que a gente tem feito até aqui.

Speaker #2: Então fechamos por aqui, e de novo, muito obrigado. Até breve.

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