Half Year 2026 Orior AG Earnings Call
Monika Friedli-Walser: Dass unsere Unternehmungen zusammenarbeiten können, gibt Richtlinien, beantwortet Fragen einfacher und hilft, fokussiert zusammenarbeiten zu können. Haben wir ein technisches Thema? Nächstes Slide.
Speaker #1: Dass unsere Unternehmungen zusammenarbeiten können, gibt Richtlinien, beantwortet Fragen einfacher und hilft, fokussiert zusammenarbeiten zu können. Ähm, haben wir ein technisches Thema? Dann nächste Slide.
Operator: Ja, nein, es ist gut.
Speaker #2: Ja, nein, es ist gut.
Speaker #1: Entschuldigung, kannst du weiter?
Monika Friedli-Walser: Entschuldigung, du kannst weiter. Gut, ich erlaube mir, Ihnen kurz unsere Strategie 2032 zu erläutern, wohin wir wollen, worauf wir bauen. Für uns ganz wichtig. Stehen bleiben, unser Fundament wird weiterhin gefördert, ist uns ganz wichtig. Orior gestaltet die Zukunft, wir möglichst einfach und zugänglich für alle Konsumenten tun. Wir bauen auf Refinement. Das ist unser Handwerk mit speziellen Rezepturen, die wir weiterentwickeln, auf die wir uns weiter abstützen. Convenience, ganz wichtiges Thema für uns. Früher hatten wir Samstagseinkäufe gemacht. Wir haben den Wagen gefüllt und haben für die ganze Woche alles eingekauft. Heute möchte ich nach der Arbeit ganz kurz was holen können oder was holen, das ich dann meinen Gästen servieren kann. Genau das möchte Orior für seine Kunden abdecken. Wir möchten wachsen in Convenience, weil wir daran glauben, dass dem das dem heutigen Zeitgeist entspricht und das die Bedürfnisse der heutigen Konsumenten abdeckt.
Speaker #2: Weiter, weiter.
Speaker #1: Gut. Ich erlaube mir, Ihnen kurz unsere Strategie 2032 zu erläutern: Wohin wir wollen, worauf wir bauen. Für uns ganz wichtig: Stehen bleiben, unser Fundament wird weiterhin gefördert, ist uns ganz wichtig.
Speaker #1: Orior gestaltet die Zukunft, wie wir möglichst einfach und zugänglich für alle Konsumenten tun. Also, wir bauen auf Refinement – das ist unser Handwerk – mit speziellen Rezepturen, die wir weiterentwickeln, auf die wir uns weiter abstützen.
Speaker #1: Convenience, ganz wichtiges Thema für uns. Früher haben wir Samstagseinkäufe gemacht, wir haben den Wagen gefüllt und haben für die ganze Woche alles eingekauft. Heute möchte ich nach der Arbeit ganz kurz etwas holen können, oder etwas holen, das ich dann meinen Gästen servieren kann.
Speaker #1: Genau das möchte Orior für seine Kunden abdecken. Also, wir möchten im Convenience wachsen, weil wir daran glauben, dass das dem heutigen Zeitgeist entspricht und die Bedürfnisse der heutigen Konsumenten abdeckt.
Monika Friedli-Walser: International für uns ganz wichtig. Deshalb ist Pastificio Gaetarelli zu uns gestoßen. Pastificio Gaetarelli produziert in Italien Pasta, gefüllte Pasta mit Italianità und wir dürfen die hier in der Schweiz verkaufen. Wir verkaufen die klar auch in Italien und neuerdings auch in Frankreich, aber Hauptsegment ist der Schweizer Markt. Italianità von Orior in der Schweiz. Deshalb möchten wir auch dieses international weiter fördern, wenn es im Bereich unserer Produkte ist. Gut. Ein Gipfel, klare Fokusfelder. Ja, wir brauchen eine Sonne, die für uns scheint. Wir müssen wissen, wohin wir gerne gehen möchten. Deshalb wollen wir unsere Innovation vorantreiben. Unsere Innovation ist unser Herzschlag, ist das Wichtigste von Orior. Orior lebt von neuen Ideen, neuen Konzepten, die wir den Retailern anbieten und dann so auf den Markt bringen dürfen. Das heißt, da müssen wir speziell flexibler, schneller, agiler sein wie alle anderen.
Speaker #1: International, für uns ganz wichtig, deshalb ist Guitarelli zu uns gestoßen. Guitarelli produziert in Italien Pasta, gefüllte Pasta mit Itrianità, und wir dürfen die hier in der Schweiz verkaufen.
Speaker #1: Wir verkaufen die klar auch in Italien und möchten auch in Frankreich, aber Hauptsegment ist der Schweizer Markt. Also, Italianità von Orior in der Schweiz. Deshalb möchten wir auch dieses international weiter fördern, wenn es im Bereich unserer Produkte ist.
Speaker #1: Gut. Ein Gipfel, klare Fokusfelder. Ja, wir brauchen eine Sonne, die für uns scheint, wir müssen wissen, wohin wir gerne gehen möchten. Deshalb wollen wir unsere Innovation vorantreiben. Unsere Innovation ist unser Herzschlag, ist das Wichtigste von Orior.
Speaker #1: Orior lebt von neuen Ideen, neuen Konzepten, die wir den Retailern anbieten und dann so auf den Markt bringen dürfen. Das heißt, da müssen wir speziell flexibel, schneller, agiler sein als alle anderen.
Speaker #1: Wir wissen, im Moment, wo eine Innovation Fuß fasst und gut läuft, wird sie normalerweise hingesurft. Darauf sind wir stolz, weil das hält uns agil, das hält uns fit. Dann kommt die nächste Innovation.
Monika Friedli-Walser: Wir wissen, im Moment, wo eine Innovation Fuß fasst und gut läuft, wird sie normalerweise ingesourct. Darauf sind wir stolz, weil das hält uns agil, das hält uns fit. Dann kommt die nächste Innovation. So haben wir uns Guidelines gesetzt rund um Innovation. Wir kreieren Rezepturen mit Mehrwert. Nicht einfache Rezepturen, sondern Rezepturen, die was Spezielleres sind. So sind wir auch weniger einfach zu kopieren und bringen Kulinarik noch auf den Tisch mit dazu. Wir möchten unkomplizierten Alltagsgenuss. Habe ich vorhin bei Convenience schon kurz erläutert. Warum? Wir möchten ja zu Hause essen können, unsere Gäste bewirten, unsere Familie bewirten. Das muss unkompliziert, schnell und trotzdem genussvoll und noch gesund passieren.
Speaker #1: So haben wir uns Guidelines gesetzt rund um Innovation. Wir kreieren Rezepturen mit Mehrwert – nicht einfach einfache Rezepturen, sondern Rezepturen, die etwas Spezielles sind. So sind wir auch weniger einfach zu kopieren und bringen Kulinarik noch auf den Tisch mit dazu.
Speaker #1: Wir möchten unkomplizierten Alltagsgenuss – das habe ich vorhin bei Convenience schon kurz erläutert. Warum? Wir möchten ja zu Hause essen können, unsere Gäste bewirten, unsere Familie bewirten. Das muss unkompliziert, schnell und trotzdem genussvoll und noch gesund passieren. Und das möchten wir genau bieten können.
Monika Friedli-Walser: Das möchten wir genau bieten können, so dass ich eventuell noch selber meine Kreativität walten lassen kann am Abend, wenn ich was koche, aber dass ich im Großen und Ganzen mich auf ein Menü von Orior abstützen kann und das meinen Gästen, meiner Familie servieren kann. Wir möchten wachsen und wir überlegen uns, Innovation anzubieten in klaren Wachstumsmärkten und nicht Dinge, die am Aussterben sind. Ist ganz wichtig. Es muss ein Marktpotenzial haben. Das ist eine Anforderung an eine Innovation bei uns. Innovation heißt eigentlich nichts anderes wie eine neue Idee, die wirtschaftlich erfolgreich ist. Also spricht das für sich. Wir möchten weiterhin bei Innovationen die Vision haben, dass wir Category Captain sein können, dass wir vom günstigsten Segment bis zum teuersten etwas anbieten können, dass wir die gesamte Klaviatur da spielen dürfen und auch können. Ganz wichtig, dass wir da breit abgestützt sind.
Speaker #1: So dass sich eventuell noch selber meine Kreativität walten lassen kann am Abend, wenn ich was koche, aber dass ich im Großen und Ganzen mich auf ein Menü von Orior abstützen kann, und das meinen Gästen, meiner Familie servieren kann.
Speaker #1: Wir möchten wachsen, oder wir überlegen uns, Innovation anzubieten in klaren Wachstumsmärkten, und nicht Dinge, die am Aussterben sind. Das ist ganz wichtig. Es muss ein Marktpotenzial haben, das ist eine Anforderung an eine Innovation bei uns.
Speaker #1: Innovation heißt eigentlich nichts anderes, als eine neue Idee, die wirtschaftlich erfolgreich ist. Also, das spricht für sich. Wir möchten weiterhin bei Innovationen die Vision haben, dass wir Category Captain sein können, dass wir vom günstigsten Segment bis zum teuersten etwas anbieten können, dass wir die gesamte Klaviatur dort spielen dürfen und auch können.
Speaker #1: Ganz wichtig, dass wir da breit abgestützt sind. Und logischerweise: Wenn wir eine Innovation auf den Markt bringen, sollte der ein EBITDA größer 10 % mit sich bringen, weil im Laufe der Zeit schrumpft das dann immer. Wenn wir schon tief starten, dann schaffen wir unsere Guidance oder unsere Ziele nicht.
Monika Friedli-Walser: Logischerweise, wenn wir eine Innovation auf den Markt bringen, sollte der ein EBITDA größer 10% mit sich bringen, weil im Laufe der Zeit schrumpft das dann immer. Wenn wir schon tief starten, dann schaffen wir unsere Guidelines oder unsere Ziele nicht. Also deshalb Innovation, eben eine Idee, die wirtschaftlich erfolgreich ist und deshalb streben wir hier über 10% EBITDA an. Ja, Entschuldung ist bei uns immer noch ein Thema und die Kapitalbindung, das heißt Kapitalbindung mit viel Lager. Ist bei uns ein Thema, das möchten wir so gut wie möglich irgendwo in den Griff bekommen und deshalb Innovationen, die eine hohe Kapitalbindung, hohe Lagerkosten bewirken, sind bei uns weniger favorisiert. Darauf möchten wir uns nicht fokussieren. Wachstum. Sechs Felder, in denen wir wachsen möchten. Ganz klar, Pastificio Gaetarelli haben wir jetzt zu 100% akquiriert. Was ist das? Gefüllte Pasta mit Italianità. Die sind sogar handgelegt.
Speaker #1: Also, deshalb: Innovation eben, eine Idee, die wirtschaftlich erfolgreich ist, und deshalb streben wir hier über 10% EBITDA an. Ja, Entschuldigung, ist bei uns immer noch ein Thema, und die Kapitalbindung, das heißt Kapitalbindung mit viel Lager, ist bei uns ein Thema. Das möchten wir so gut wie möglich irgendwo in den Griff bekommen, und deshalb: Innovationen, die eine hohe Kapitalbindung, hohe Lagerkosten bewirken, sind bei uns weniger favorisiert. Darauf möchten wir uns nicht fokussieren.
Speaker #1: Gut. Wachstum. Sechs Felder, in denen wir wachsen möchten. Ganz klar Guitarelli haben wir jetzt zu 100% aktiviert. Was ist das? Gefüllte Pasta mit Itrianità, die sind sogar.
Speaker #1: Handgelegt, das ist ein Wachstumsfeld, das sieht man in ganz Europa. Gefüllte Pasta wachsen. Mit unserer Biota und allem, was wir sonst noch rundum haben, möchten wir auch im Liquid Food bekannt werden und da was machen. Warum?
Monika Friedli-Walser: Das ist ein Wachstumsfeld. Das sieht man in ganz Europa, gefüllte Pasta wachsen. Mit unserer Biotta und allem, was wir sonst noch rundum haben, möchten wir auch im Liquid Food bekannt werden und da was machen. Warum? Weil wir denken, über Mittag möchten wir uns schnellstmöglich ernähren, mit trotzdem gesundheitlichen Werten, also gesund uns ernähren und es soll dann auch noch geschmacklich passen. Die Kulinarik darf bei uns nie verloren gehen und deshalb glauben wir, dass wir ein großes Wachstumsfeld sehen in diesem Liquid Food. Pflanzliche Proteine, sind wir schon dran, arbeiten wir. Bei Le Patron haben wir ja mit Yumame Foods schon ein Start-up integriert, das genau in diesem Bereich arbeitet. Sehen wir großes Wachstumsfeld. Getränke, Biotta ist auf einem guten Wachstumspfad, entwickelt sich sehr gut in neuen Feldern und ist eigentlich in jedem Kanal verfügbar. Chicken. Chicken wächst generell immer mehr.
Speaker #1: Weil wir denken, über Mittag möchten wir uns schnellstmöglich ernähren, mit trotzdem gesundheitlichen Werten, also dass wir uns gesund ernähren, und es soll dann auch noch geschmacklich passen. Die Kulinarik darf bei uns nie verloren gehen, und deshalb glauben wir, dass wir ein großes Wachstumsfeld sehen in diesem Liquid Food.
Speaker #1: Pflanzliche Proteine – sind wir schon dran, arbeiten wir. Bei Le Patron haben wir ja mit Yumame schon ein Start-up integriert, das genau in diesem Bereich arbeitet. Sehen wir als großes Wachstumsfeld.
Speaker #1: Getränke, Biotta ist auf einem guten Wachstumspfad, entwickelt sich sehr gut in neuen Feldern und ist eigentlich in jedem Kanal verfügbar. Chicken – Chicken wächst generell immer mehr. Menschen essen insgesamt weniger Fleisch, aber immer mehr Chicken. Nicht immer einfach verfügbar, aber trotzdem: Chicken ist für uns ein Bereich, in dem wir den Fokus setzen möchten.
Monika Friedli-Walser: Menschen essen im Gesamten weniger Fleisch, aber immer mehr Chicken. Nicht immer einfach verfügbar, aber trotzdem, Chicken ist für uns ein Bereich, in dem wir Fokus setzen möchten. Ready-Made-Food, das ist klar. Das hängt damit zusammen, was ich vorhin erklärt habe, Convenience, einfach für den Konsumenten bei uns zu holen. Damit wir das alles bewältigen können, nicht ganz einfach, haben wir klare Prioritäten gesetzt in unserer Strategie. Unsere Alltagsarbeiten sollen sich immer daran messen, unsere Überlegungen sollen sich an diesen Prioritäten messen. Das heißt, Auslastung einer Produktionsstätte ist für uns sehr wichtig. Wir möchten die bestehenden Kapazitäten immer leicht überlastet haben wie unterlastet, weil das bringt Effizienz. Dann lohnt es sich zu automatisieren. Das streben wir an, bevor wir irgendein neues Werk bauen. Dann als Priorität 2 habe ich schon zweimal jetzt gesagt, Convenience sehen wir als den Wachstumshebel.
Speaker #1: Ja, und dann Ready-Made Food, das ist klar, das hängt damit zusammen, was ich vorhin erklärt habe: Convenience, einfach für den Konsumenten bei uns zu holen.
Speaker #1: Damit wir das alles bewältigen können – nicht ganz einfach –, haben wir klare Prioritäten gesetzt in unserer Strategie, und unsere Alltagsarbeiten sollen sich immer daran messen; unsere Überlegungen sollen sich an diesen Prioritäten messen.
Speaker #1: Das heißt, Auslastung einer Produktionsstätte ist für uns sehr, sehr wichtig. Wir möchten die bestehenden Kapazitäten immer leicht überlastet haben, nicht unterlastet, weil das bringt Effizienz. Dann lohnt es sich, zu automatisieren – ja, das streben wir an, bevor wir irgendein neues Werk bauen.
Speaker #1: Dann als Priorität 2, habe ich schon zweimal jetzt gesagt: Convenience sehen wir als den Wachstumshebel. Convenience ist in unserer Gesellschaft immer wichtiger, immer mehr gefragt, entwickelt sich.
Monika Friedli-Walser: Convenience ist in unserer Gesellschaft immer wichtiger, immer mehr gefragt, entwickelt sich. Wir brauchen das im Alltag. Wir brauchen Convenience, aber auch, wir haben immer weniger Köche in Skihütten, in unterschiedlichen Gebieten. Das kann man sich kaum mehr leisten. Auch da gibt es über Convenience ganz viele Wachstumstreiber, die wir da anstreben. Dann, wir sind stark als Produktionsfirma und haben Marken. Wir produzieren viel mehr Private Label und nichtsdestotrotz ist es ganz wichtig, dass wir unsere Marken stärken, unsere Marken entwickeln, unseren Marken, die wir heute haben, Sorge tragen. Rapelli, Biotta, Ticinella sind sehr bekannte Marken, auch Spiess, und die müssen wir hegen und pflegen und weiterentwickeln. So sind wir auch weniger austauschbar. Das ist ganz wichtig für uns.
Speaker #1: Wir brauchen das im Alltag. Wir brauchen Convenience, aber wir haben auch immer weniger Köche in Skihütten, in unterschiedlichen Gebieten – das kann man sich kaum mehr leisten. Auch da gibt es über Convenience ganz viele Wachstumstreiber, die wir da anstreben.
Speaker #1: Dann, wir sind stark als Produktionsfirma und haben Marken. Wir produzieren viel mehr Private Label, und nichtsdestotrotz ist es ganz wichtig, dass wir unsere Marken stärken, unsere Marken entwickeln, unseren Marken, die wir heute haben, Sorge tragen.
Speaker #1: Frappelli, Biotta, Ticinella sind sehr bekannte Marken, auch Spiess, und die müssen wir hegen und pflegen und weiterentwickeln. So sind wir auch weniger austauschbar. Das ist ganz wichtig für uns.
Speaker #1: Und dann, ganz wichtig, wo es Sinn macht, die Produktion so gut wie möglich automatisieren, auch damit wir dem schwindenden Arbeitsmarkt ein bisschen entgegenwirken können, und die Produktion so aufgestellt haben, dass wir effizient und automatisiert die besten Produkte auf den Markt bringen können.
Monika Friedli-Walser: Ganz wichtig, wo es Sinn macht, die Produktion so gut wie möglich automatisieren, auch damit wir dem schwindenden Arbeitsmarkt ein bisschen entgegenwirken können und die Produktion so aufgestellt haben, dass wir effizient und automatisiert die besten Produkte auf den Markt bringen können. Das sind also unsere 4 Prioritäten. Klar gibt es danach noch einige mehr, aber das sind unsere Fokuspunkte. Wir lassen uns auch gerne messen. Wir haben gesagt, wir möchten profitabel und nachhaltig wachsen, größer 7.5% EBITDA-Marge. Dann sagen wir möchten die Verschuldung unter 3.5x bringen. Dazu stehen wir auch. Organisches Wachstum ist im Moment nicht ganz einfach. Hat auch damit zu tun, dass wir mit unseren Retailern, mit unseren Kunden neue Wege prüfen, wie wir zusammenarbeiten könnten. Auch im Hinblick darauf, dass wir nicht mehr so viel Lagerkapazitäten nutzen und somit so viel Kapital gebunden haben, was dann der Entschuldung wieder entgegenkäme.
Speaker #1: Das sind also unsere vier Prioritäten. Klar, es gibt danach noch einige mehr, aber das sind unsere Fokuspunkte. Wir lassen uns auch gerne messen. Wir haben gesagt, wir möchten profitabel, nachhaltig wachsen, ja, größer 7,5 % EBITDA-Marge. Dann sagen wir, wir möchten die Verschuldung unter 3,5-mal bringen, dazu stehen wir auch.
Speaker #1: Organisches Wachstum ist im Moment nicht ganz einfach, hat auch damit zu tun, dass wir mit unseren Retail-Kunden neue Wege prüfen, wie wir zusammenarbeiten könnten, auch im Hinblick darauf, dass wir nicht mehr so viel Lagerkapazitäten nutzen und somit so viel Kapital gebunden haben, was dann der Entschuldung wieder entgegenkäme. Und dann ist zwar der Erhalt der Marge, der Bruttomarge und der EBITDA-Marge gesichert, aber das Wachstum auf der Topline ist eher schwierig. Wir würden gerne mindestens halten, ist aber im Moment nicht so vorgesehen. Wir möchten dafür verlässliche Abmachungen, Pläne und Verträge haben mit unseren Retailern, und unsere Verschuldung eben durch weniger Lagerbindung zurückführen können.
Monika Friedli-Walser: Dann ist zwar Erhalt der Marge, der Bruttomarge und der EBITDA-Marge, gesichert, aber das Wachstum dann auf der Topline eher schwierig. Wir würden gerne mindestens halten, ist aber im Moment nicht so vorgesehen. Wir möchten dafür verlässliche Abmachungen, Pläne, Verträge haben mit unseren Retailern und unsere Verschuldung eben durch weniger Lagerbindung zurückführen können. Zu guter Letzt, wenn wir unseren Plan weiterführen dürfen, wie wir das vorgesehen haben, dann werden wir eine Rückführung an unsere Aktionäre
Speaker #1: Und zu guter Letzt, ja, wenn wir da unseren Plan weiterführen dürfen, wie wir das vorgesehen haben, dann werden wir eine Rückführung an unsere Aktionäre vornehmen und uns da auch bedanken für ihre Treue und dass sie immer mit uns diesen Weg jetzt gegangen sind.
Operator: Stefan Nüssli, Basler Kantonalbank.
Monika Friedli-Walser: so früh wie möglich aufnehmen und uns da auch bedanken für Ihre Treue und dass Sie immer mit uns diesen Weg jetzt gegangen sind. Das führt dann dazu, dass unsere Vision so aussieht: Orior gestaltet die Zukunft der Kulinarik, einfach zugänglich, eben mit Convenience, gesunder Convenience, mit starken Marken und Private Label, operativer Exzellenz sowie Innovation für Genuss und Wohlbefinden. Das ist unser erklärtes Ziel, das ist unsere Vision. Da sehen Sie unsere vier Punkte, die Positionierung. Wir wollen nicht nur einfach Produzent sein, sondern wir wollen Lösungsanbieter sein, das Problem unserer Kunden lösen können. Wir möchten auch an den Flughäfen wachsen und da die To-go-Angebote immer mit Kulinarik, aber auch mit dem Aspekt Gesundheit anbieten können. Innovation habe ich erläutert. Ganz wichtig, wir müssen und wollen agil bleiben. Das ist unser Lebenselixier. Da sind wir auch bei den Retailern stark, wenn wir da was Neues einbringen können.
Speaker #1: Das führt dann dazu, dass unsere Vision so aussieht: Orior gestaltet die Zukunft der Kulinarik – einfach zugänglich, eben mit gesunder Convenience, mit starken Marken und Private Label, operativer Exzellenz, sowie Innovation für Genuss und Wohlbefinden. Das ist unser erklärtes Ziel, das ist unsere Vision. Und da sehen Sie unsere vier Punkte: die Positionierung – wir wollen nicht nur einfach Produzent sein, sondern wir wollen Lösungsanbieter sein, das Problem unserer Kunden lösen können. Wir möchten auch an den Flughäfen wachsen und dort die To-Go-Angebote immer mit Kulinarik, aber auch mit dem Aspekt Gesundheit anbieten können.
Speaker #1: Innovation habe ich erläutert, ganz, ganz wichtig: Wir müssen und wollen agil bleiben, das ist unser Lebenselixier. Da sind wir auch bei den Retailern stark, wenn wir da etwas Neues einbringen können, und daran halten wir fest.
Monika Friedli-Walser: Daran halten wir fest. Unser Wachstum habe ich Ihnen erläutert mit gefüllten Pastas, Getränke, Liquid Food, pflanzliche Proteine et cetera. Unsere Prioritäten, die sind für uns ganz wichtig und hilft uns, im Alltag fokussiert zu bleiben und klare Entscheidungen relativ zeitgerecht fällen zu können. Einfach, weil wir da eine Guidance geben. Die Straße, die Sie sehen, da auf dem Berg, hat links und rechts Leitplanken. Das sind eben unsere Prioritäten, dass wir da nicht runterfallen, zu viel Zeit verlieren, bis wir wieder hochgekraxelt sind und wirklich unseren Weg zur Vision, zu unserem Ziel gehen dürfen. Unsere Ziele, klar, EBITDA, 7.5% organisches Wachstum möchten wir wieder anstreben bis 2032, Verschuldung und die Kapitalrückführung. Das ist unser erklärtes Ziel, das wir erreichen mit unserer Vision. Gut, dann darf ich übergeben an Sacha Gerber und hören Sie Ihr Votum.
Speaker #1: Unser Wachstum, habe ich Ihnen erläutert, mit gefüllten Passos, Getränke, Liquid Food, pflanzliche Proteine, etc., und unsere Prioritäten. Die sind für uns ganz wichtig und helfen uns im Alltag, fokussiert zu bleiben und klare Entscheidungen relativ zeitgerecht fällen zu können, einfach weil wir da eine Guidance geben.
Speaker #1: Die Straße, die Sie sehen da auf dem Berg, links und rechts, leitet lang, und das sind eben unsere Prioritäten, dass wir da nicht runterfallen, zu viel Zeit verlieren, bis wir wieder hochgekraftet sind und wirklich unseren Weg, unseren Weg zur Vision, zu unserem Ziel gehen dürfen.
Speaker #1: Unsere Ziele, klar: EBITDA 7,5 %, organisches Wachstum möchten wir wieder anstreben bis 32; Verschuldung und die Kapitalrückführung. Das ist unser erklärtes Ziel, das wir erreichen möchten mit unserer Vision.
Speaker #1: Gut, dann darf ich übergeben an Sascha Gerber, unseren CFO.
Speaker #2: Herzlichen Dank, Monika. Ich möchte nun etwas vertiefter auf die finanzielle Entwicklung im ersten Halbjahr eingehen und anschließend die Entwicklung unserer drei Segmente erläutern. Der Nettoerlös der Gruppe belief sich im ersten Halbjahr auf 283,3 Millionen Franken.
Sacha Gerber: Vielen Dank, Monika. Ich möchte nun etwas vertiefter auf die finanzielle Entwicklung im H1 eingehen und anschließend die Entwicklung unserer drei Segmente erläutern. Der Nettoerlös der Gruppe belief sich im H1 auf CHF 283.3 million. Organisch betrug der Umsatzrückgang 5.7% beziehungsweise rund CHF 17.4 million. Für die Einordnung ist es wichtig, dass sich der Rückgang auf wenige und klar identifizierbare Treiber konzentriert. Der größte Effekt von CHF 6.3 million resultiert aus unserem Schweizer Geschäft im Zusammenhang mit dem Projekt Moesa und der damit verbundenen Neuordnung unserer Produktions- und Sortimentsstruktur. Weitere CHF 5.8 million entfallen auf die Beendigung eines Großauftrages eines niederländischen Kunden bei Culinor. Rund CHF 2.6 million resultieren aus der Aufgabe der defizitären Bahnhofsstandorte in Deutschland. Hier handelt es sich um einen bewussten Portfolioentscheid. Wir ziehen uns aus einem strategisch strukturell defizitären Geschäft zurück und fokussieren Casualfood stärker auf attraktive Flughafenstandorte.
Speaker #2: Organisch betrug der Umsatzrückgang 5,7 %, beziehungsweise rund 17,4 Millionen Schweizer Franken. Für die Einordnung ist es wichtig, dass sich der Rückgang auf wenige und klar identifizierbare Treiber konzentriert. Der größte Effekt von 6,3 Millionen Schweizer Franken resultiert aus unserem Schweizer Geschäft in Zusammenhang mit dem Projekt Moesa und der damit verbundenen Neuordnung unserer Produktions- und Sortimentsstruktur.
Speaker #2: Weitere 5,8 Millionen Franken entfallen auf die Beendigung eines Großauftrags eines niederländischen Kunden bei Culinor. Rund 2,6 Millionen Schweizer Franken resultieren aus der Aufgabe der defizitären Bahnhofstandorte in Deutschland. Hier handelt es sich um einen bewussten Portfolioentscheid: Wir ziehen uns aus einem strategisch strukturell defizitären Geschäft zurück und fokussieren Casual Food stärker auf attraktive Flughafenstandorte.
Speaker #2: Und last but not least, schließlich haben wir aufgrund der tiefen Schweinefleischpreise die Verkaufspreise um 2,4 Millionen Franken gesenkt. Dieser Effekt belastet zwar mechanisch die Topline, auf der Einkaufsseite profitieren wir jedoch gleichzeitig von tieferen Beschaffungskosten.
Sacha Gerber: Und last but not least, schließlich haben wir aufgrund der tiefen Schweinefleischpreise die Verkaufspreise um CHF 2.4 millionen gesenkt. Dieser Effekt belastet zwar mechanisch die Topline, auf der Einkaufsseite profitieren wir jedoch gleichzeitig von tieferen Beschaffungskosten. In der Wertmengenbetrachtung zeigt sich nochmals deutlich: Auf Gruppenebene konnten wir die Preise um 2% erhöhen. Dem stand ein Volumenrückgang von 7.7% gegenüber. Die zentrale Botschaft dieser Folie ist jedoch, dass die Ursachen des Umsatzrückgangs klar identifiziert sind. Ein wesentlicher Teil stammt aus bewusst strukturellen Maßnahmen, spezifischen Kundenentwicklungen und Rohmaterialpreiseffekten und nicht aus einer flächendeckenden Verschlechterung unseres Geschäfts. Schauen wir nun zuerst auf Convenience. Das Segment Convenience erzielte einen Nettoerlös von CHF 97.3 millionen, was einem Rückgang von 1.2% entspricht. Convenience war damit unser stabilstes Segment im H1. Der Retail-Kanal bleibt auch hier anspruchsvoll. Gewinnen konnten wir doch ganz klar im Foodservice-Bereich, wo wir gewachsen sind.
Speaker #2: In der Wertmengenbetrachtung zeigt sich nochmals deutlich: Auf Gruppenebene konnten wir die Preise um 2 % erhöhen, dem stand ein Volumenrückgang von 7,7 % gegenüber. Die zentrale Botschaft dieser Folie ist jedoch, dass die Ursachen des Umsatzrückgangs klar identifiziert sind. Ein wesentlicher Teil stammt aus bewusst strukturellen Maßnahmen, spezifischer Kundenentwicklung und Rohmaterialpreiseffekten.
Speaker #2: Und nicht aus einer flächendeckenden Verschlechterung unseres Geschäfts. Schauen wir nun zuerst auf Convenience. Das Segment Convenience erzielt einen Nettoerlös von 97,3 Millionen Franken, was einem Rückgang von 1,2 % entspricht.
Speaker #2: Convenience war damit unser stabilstes Segment im ersten Halbjahr. Der Retailkanal bleibt auch hier anspruchsvoll. Gewinn konnten wir jedoch ganz klar im Foodservice-Bereich erzielen, wo wir gewachsen sind.
Speaker #2: Dann die verschiedenen Units – da haben wir unterschiedliche Highlights. Ich gehe da nicht einzeln darauf ein, aber interessant ist sicherlich auch, dass wir da grundsätzlich Preise erhöhen konnten, die 2%. Also, wir haben eine starke Innovationsmaschinerie im Convenience und konnten damit die wenigen Insourcing-Effekte der Eigenindustrie, der großen Retails, auch kompensieren.
Sacha Gerber: Die verschiedenen Units, haben wir unterschiedliche. Ich gehe da nicht einzeln darauf hin. Aber interessant ist sicherlich auch, dass wir da grundsätzlich Preise erhöhen konnten um die 2%. Wir haben eine starke Innovationsmaschinerie im Convenience und konnten damit die wenigen ingesourct-Effekte der Eigenindustrie, der großen Retails, auch kompensieren. Die strategische Attraktivität dieses Segments ist für uns klar. Der Retail bleibt hier ein wichtiges Fundament. Dennoch, wir sehen insbesondere im Foodservice und im Industriebereich zusätzliche Wachstumschancen. Im Segment Refinement hatten wir eine Reduktion des Nettoerlöses organisch 9.1%. Als Erinnerung: Wir hatten letztes Jahr noch die Depots von Spiess verkauft. Da haben wir einen Desinvestitionseffekt von 2.5%. Der wichtigste strukturelle Treiber hier ist die laufende Neuausrichtung von Albert Spiess. Produktionsvolumen werden gezielt von Albert Spiess zu Rapelli transferiert und die Produktionslandschaft wird optimiert. Wir sehen daher bei Rapelli bereits entsprechend positives Wachstum im Retail und im Foodservice infolge dieser Produktionsübernahme.
Speaker #2: Die strategische Attraktivität dieses Segments ist für uns klar. Der Retail bleibt hier ein wichtiges Fundament, dennoch sehen wir insbesondere im Foodservice und im Industriebereich zusätzliche Wachstumschancen.
Speaker #2: Im Segment Refinement hatten wir eine Reduktion des Nettoerlöses, Entschuldigung, organisch 9,1 %. Als Erinnerung: Wir hatten letztes Jahr noch die Depots von Spiess verkauft, da haben wir einen Desinvestitionseffekt von 2,5 %.
Speaker #2: Der wichtigste strukturelle Treiber hier ist die laufende Neuausrichtung von Albert Spies. Produktionsvolumen werden gezielt von Albert Spies zu Rapelli transferiert und die Produktionslandschaft wird optimiert.
Speaker #2: Wir sehen daher bei Rappelli bereits entsprechend positives Wachstum im Retail und im Foodservice infolge dieser Produktionsübernahme. Bei Albert Spiess selbst führt diese strategische Neuausrichtung naturgemäß zu einem deutlichen Umsatzrückgang; dieser ist somit zu einem relevanten Teil auch bewusst gesteuert.
Sacha Gerber: Bei Albert Spiess selbst führt diese strategische Neuausrichtung naturgemäß zu einem deutlichen Umsatzrückgang. Dieser ist somit zu einem relevanten Teil auch bewusst gesteuert. Der Transfer der Produktionsaktivitäten vom Bündnerland ins Tessin ist auf Kurs und wird im Q4 dieses Jahres weitgehend abgeschlossen sein. Die laufenden Transfer- und Anlaufkosten belasten das Ergebnis derzeit noch. Gleichzeitig konnten wir die Personalkosten bei Albert Spiess auch deutlich reduzieren. Der zweite wichtige Faktor im Segment Refinement war der außerordentlich tiefe Schweinefleischpreis. Wie ich schon erwähnt habe, hatten wir hier einen Umsatzeffekt von CHF 2.4 millionen. Jedoch konnten wir auch dazu die Bruttogewinnmarge deutlich steigen, weil wir haben unter dem Marktwert eingekauft, da es einen Angebotsüberhang gab und wir diesen Einkaufseffekt aus unserem zentralen Einkauf nicht den Kunden vollumfänglich weitergegeben haben.
Speaker #2: Der Transfer der Produktionsaktivitäten vom Bündnerland ins Tessin ist auf Kurs und wird im Q4 dieses Jahres weitgehend abgeschlossen sein. Die laufenden Transfer- und Anlaufkosten belasten das Ergebnis derzeit noch. Gleichzeitig konnten wir die Personalkosten bei Albert Spies auch deutlich reduzieren.
Speaker #2: Der zweite wichtige Faktor im Segment Refinement war der außerordentlich tiefe Schweinefleischpreis. Wie ich schon erwähnt habe, hatten wir hier einen Umsatzeffekt von 2,4 Millionen. Jedoch konnten wir auch dazu die Bruttogewinnmarge deutlich steigern.
Speaker #2: Weil wir haben unter dem Marktwert eingekauft, da es ein Angebotsüberhang gab, und wir diesen Einkaufseffekt aus unserer zentralen Einkauf vollumfänglich weitergegeben haben. Der zentrale Punkt im Refinement ist deshalb der, dass wir das Geschäft nicht auf maximales Volumen und somit auch maximale Kapitalbindung, sondern strukturell auf bessere Profitabilität hinführen.
Sacha Gerber: Der zentrale Punkt im Refinement ist deshalb der, dass wir das Geschäft nicht auf maximales Volumen und somit auf maximale Kapitalbindung, sondern strukturell auf bessere Profitabilität hinführen. Die Topline reflektiert diese Transformation. Die wirtschaftlichen Effekte der Neuaufstellung werden zunehmend sichtbar und sollten sich ab 2027 auszahlen. Im Segment International hatten wir verschiedene Effekte. Einerseits war bei Culinor der wichtigste Treiber eigentlich die Beendigung des bekannten Großauftrags des niederländischen Kunden. Dies belastete den Umsatz im Vergleich zum Vorjahr deutlich. Dafür konnten wir bei Culinor auch Neugeschäft im Foodservice aufbauen und sind hier mit zwei neuen Kunden sehr gut unterwegs, um diesen Rückgang vom niederländischen Kunden mehr als zu kompensieren in der Zukunft. Bei Casualfood hatten wir den Exit aus dem Bahngeschäft und den konsequent zu Ende gemacht und bei Gesa freuen wir uns einer extrem hohen Nachfrage nach Gemüsesäften, sei es in Europa, aber auch Übersee.
Speaker #2: Die Topline reflektiert diese Transformation; die wirtschaftlichen Effekte der Neuaufstellung werden zunehmend sichtbar und sollten sich ab '27 auszahlen. Im Segment International hatten wir verschiedene Effekte: Einerseits war bei Culinor der wichtigste Treiber eigentlich die Beendigung des bekannten Großauftrags dieses niederländischen Kunden. Dies belastete den Umsatz im Vergleich zum Vorjahr deutlich.
Speaker #2: Dafür konnten wir bei Culinor auch neue Geschäfte im Foodservice aufbauen und sind hier mit zwei neuen Kunden sehr gut unterwegs, diesen Rückgang von niederländischen Kunden mehr als zu kompensieren in der Zukunft.
Speaker #2: Bei Casual Food hatten wir einen Exit aus dem Bahngeschäft und deren Konsequenz zu Ende gemacht, und bei GSI freuen wir uns über eine extrem hohe Nachfrage nach Gemüsesäften, sei es in Europa, aber auch Übersee.
Speaker #2: Schließlich geht der Rally, wo wir seit Ende Februar 100 % des Unternehmens halten. Die Entwicklung ist sehr erfreulich und bestätigt unsere strategischen Erwartungen. Jetzt gehe ich auf die Erfolgsrechnung ein, und hier ist das Bild sehr erfreulich: Die Bruttogewinnmarge verbesserte sich um 181 Basispunkte. Das ist für mich eine der wichtigsten Kennzahlen im Halbjahr.
Sacha Gerber: Schließlich Pastificio Gaetarelli, wo wir seit Ende Februar 100% des Unternehmens halten. Die Entwicklung ist sehr erfreulich und bestätigt unsere strategischen Erwartungen. Jetzt gehe ich auf die Erfolgsrechnung ein und hier ist das Bild sehr erfreulich. Die Bruttogewinnmarge verbesserte sich um 181 Basispunkte. Das ist für mich eine der wichtigsten Kennzahlen im H1. Wir profitieren hier eindeutig von einer gebündelten Einkaufstärke und einer verbesserten Beschaffungssteuerung. Auch auf der Verkaufsseite konnten wir gruppenweit positive Preiseffekte realisieren. Bei den operativen Kosten zeigen die eingeleiteten Maßnahmen ihre Wirkung. Der Personalaufwand liegt rund CHF 2.9 million unter Vorjahr. Das reflektiert nicht nur das tiefere Volumen, sondern auch andererseits ganz konkrete organisatorische Maßnahmen, wie die Sozialpläne bei Albert Spiess und Culinor. Auch auf der Energiekostenseite konnten wir zusätzliche Einsparungen erzielen, dank einem vorausschauenden Energie-Hedging.
Speaker #1: Is now joining.
Speaker #2: Wir profitieren hier eindeutig von einer gebündelten Einkaufsstärke und einer verbesserten Beschaffungssteuerung. Auch auf der Verkaufsseite konnten wir gruppenweit positive Preiseffekte realisieren. Bei den operativen Kosten zeigen die eingeleiteten Maßnahmen ihre Wirkung, der Personalaufwand liegt rund 2,9 Millionen Franken unter Vorjahr.
Speaker #2: Das reflektiert nicht nur das tiefere Volumen, sondern auch andererseits ganz konkrete organisatorische Maßnahmen wie die Sozialpläne bei Albert Spiess und Culinor. Auch auf der Energiekostenseite konnten wir zusätzliche Einsparungen erzielen, dank einem vorausschauenden Energie-Hedging.
Speaker #2: Der Adjusted EBITDA betrug somit 5,5 % vom Nettoerlös, und wir können sagen, dass trotz eines Umsatzrückgangs von nominell 7 % die Adjusted EBITDA-Marge um 13 Basispunkte gestiegen ist.
Sacha Gerber: Der adjusted EBITDA betrug somit 5.5% vom Nettoerlös und wir können sagen, dass trotz eines Umsatzrückgangs von nominell 7% der adjusted EBITDA-Marge um 13 Basispunkte gestiegen ist. Das zeigt, dass unsere Kostendisziplin, die verbesserte Beschaffung und die operative Steuerung des Volumenrückgangs teilweise aufgefangen hat. Im reported EBITDA liegen wir CHF 3.3 million über adjusted, weil wir hier zwei Sondereffekte haben. Zum einen haben wir einen Buchgewinn aus dem Verkauf der Liegenschaft in Churwalden, die nicht mehr operativ benutzt wurde, verbucht. Und wir haben die Rückstellungen für die ursprünglich benötigten Risiken im Fall einer Corona-Fördergeldrückzahlung in Deutschland auch auflösen können, da wir hier nun Klarheit haben vom deutschen Staat: Orior muss keine Corona-Fördergelder zurückzahlen. Diese zwei Effekte haben dann auch den EBIT beeinflusst, wo wir mit CHF 7.7 million deutlich über Vorjahr abgeschlossen sind.
Speaker #2: Das zeigt, dass unsere Kostendisziplin, die verbesserte Beschaffung und die operative Steuerung den Volumenrückgang teilweise aufgefangen haben. Im Reported EBITDA liegen wir 3,3 Millionen über Adjusted, weil wir hier zwei Sondereffekte haben: Zum einen haben wir einen Buchgewinn aus dem Verkauf der Liegenschaft in Kurwalden, die nicht mehr operativ genutzt wurde, verbucht, und wir haben die Rückstellungen für die ursprünglich benötigten Risiken im Fall einer Corona-Fördergeldrückzahlung in Deutschland auch auflösen können, da wir hier nun Klarheit haben. Im deutschen Staat muss Orior keine Corona-Fördergelder zurückzahlen.
Speaker #2: Diese zwei Effekte haben dann auch den EBIT beeinflusst, wo wir mit 7,7 Millionen deutlich über Vorjahr abgeschlossen sind. Die Kernaussage der Folie ist nach meiner Meinung nach: Trotz deutlich tiefem Umsatz konnten wir die operative Marge gar leicht verbessern, und somit sind die ersten Effekte unserer stärkeren gruppenweiten Steuerung sichtbar.
Sacha Gerber: Die Kernaussage der Folie ist meiner Meinung nach: Trotz deutlich tieferem Umsatz konnten wir die operative Marge gar leicht verbessern und somit sind die ersten Effekte unserer stärkeren gruppenweiten Steuerung sichtbar. Below EBIT möchte ich noch erwähnen, dass sich das dann durchzieht. Im Prinzip keine Auffälligkeiten zum Vorjahr, aber das ganze Konzernergebnis der Orior liegt jetzt mit CHF 4.6 million deutlich über Vorjahr, hauptsächlich getrieben durch diese bereits erwähnten Sondereffekte. Für uns wichtig bleibt die Adjusted-EBITDA-Marge, weil die zeigt die zugrunde liegende operative Entwicklung des Geschäfts und ist unsere Referenzgröße. Auf der Cashflow-Seite ist es wichtig, dass wir den operativen Cashflow vor und nach Veränderung des Nettoumlaufvermögens unterscheiden. Der Cashflow aus Betriebstätigkeit vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens stieg um CHF 2.5 million. Das bedeutet, dass unsere Core Cash Conversion sehr deutlich von 58.5% auf 77.5% gestiegen ist. Positiv haben sich hier insbesondere die deutlich tieferen Steuerzahlungen ausgewirkt.
Speaker #2: Unterhalb des EBIT möchte ich noch erwähnen, dass sich das dann durchzieht – im Prinzip keine Auffälligkeiten zum Vorjahr. Aber das gesamte Konzernergebnis der Orior liegt jetzt mit 4,6 Millionen deutlich über dem Vorjahr, hauptsächlich getrieben durch diese bereits erwähnten Sondereffekte.
Speaker #2: Für uns wichtig bleibt die Adjusted EBITDA-Marge, weil die zeigt, die zugrunde liegende operative Entwicklung des Geschäfts und ist unsere Referenzgröße. Auf der Cashflow-Seite ist es wichtig, dass wir den operativen Cashflow vor und nach Veränderung des Nettoumlaufvermögens unterscheiden.
Speaker #2: Der Cashflow aus Betriebstätigkeit vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens stieg um 2,5 Millionen Franken. Das bedeutet, dass unsere Core Cash Conversion sehr deutlich von 58,5 % auf 77,5 % gestiegen ist.
Speaker #2: Positiv haben sich hier insbesondere die deutlich tieferen Steuerzahlungen ausgewirkt. Diese beliefen sich im ersten Halbjahr auf rund 0,6 Millionen Franken gegenüber 6 Millionen im Vorjahr.
Sacha Gerber: Diese beliefen sich im H1 auf rund CHF 0.6 million gegenüber CHF 6 million im Vorjahr. Das Nettoumlaufvermögen lieferte im laufenden H1 einen positiven Cash-Beitrag von CHF 0.8 million und liegt eigentlich auch deutlich rund CHF 7 million unter Vorjahresperiode. Gegenüber Ende 2025 sehen wir einen Anstieg des Nettoumlaufvermögens, vor allem auch getrieben durch den Aufbau der Lagerbestände aufgrund des Produktionstransfers von Spiess zur Rapelli, um hier die Lieferfähigkeit sicherzustellen, auch aufgrund von Beschaffungsthemen im Bereich Schweinefleisch, wo wir Ende Juni sehr gute Opportunitäten auf dem Markt hatten. Der ganze Cashflow aus Betriebstätigkeit sinkt zum Vorjahr, getrieben durch den erwähnten Effekt aus dem Nettoumlaufvermögen. Bei der Investitionstätigkeit haben wir einerseits Investitionen in unsere Produktionsgesellschaften vorgenommen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, und darin spiegeln sich auch die verbleibenden 81% an Pastificio Gaetarelli, die wir übernommen haben, als Investition.
Speaker #2: Das Nettoumlaufvermögen liefert im laufenden Halbjahr einen positiven Cash-Beitrag von 0,8 Millionen und liegt damit auch deutlich, rund 7 Millionen, unter der Vorjahresperiode. Gegenüber Ende 2025 sehen wir einen Anstieg des Nettoumlaufvermögens, vor allem getrieben durch den Aufbau der Lagerbestände aufgrund des Produktionstransfers von Spiess zu Rapelli, um hier die Lieferfähigkeit sicherzustellen. Auch aufgrund der Beschaffungsthemen im Bereich Schweinefleisch, wo wir Ende Juni sehr gute Opportunitäten auf dem Markt hatten.
Speaker #2: Der ganze Cashflow aus Betriebstätigkeit sinkt zum Vorjahr, getrieben durch den erwähnten Effekt aus dem Nettoumlaufvermögen. Bei der Investitionstätigkeit haben wir einerseits Investitionen in unsere Produktionsgesellschaften vorgenommen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, und darin spiegeln sich auch die verbleibenden 81 %. Dann geht der Rallye, die wir übernommen haben, als Investition.
Speaker #2: Für mich ist hier die Einordnung entscheidend. Der kurzfristige, also sehr kurzfristige Free Cashflow ist wesentlich durch die Investitionen geprägt, und auch durch die Investitionen geht der Rally geprägt.
Sacha Gerber: Für mich ist hier die Einordnung entscheidend: Der kurzfristige oder sehr kurzfristige Free Cash Flow ist wesentlich durch die Investitionen und auch durch die Investitionen Pastificio Gaetarelli geprägt. Gleichzeitig haben wir aber die operative Core Cash Conversion deutlich verbessert. Abschließend noch ein Blick auf die Bilanz. Die Vorräte, da habe ich erläutert, liegen etwas höher als im Vorjahr, als Ende Jahr. Das hängt mit diesem Produktions- und Lageraufbau zusammen aufgrund des Transfers. Bei den Sachanlagen spiegeln sich die hohen Investitionen in unsere Produktionsinfrastruktur sowie die Vollkonsolidierung von Pastificio Gaetarelli wider und die ausgewiesene Eigenkapitalquote hat sich gegen Jahresende leicht erhöht. Unter Einbezug des Direkt mit dem Eigenkapital zu rechnenden Goodwill beträgt die Quote 29.1%. Die Net Debt liegt bei rund CHF 63 million. Das ist tiefer als noch Mitte 2025, etwas höher als Ende 2025.
Speaker #2: Gleichzeitig haben wir aber die operative Cash Conversion deutlich verbessert. Abschließend noch ein Blick auf die Bilanz: Die Vorräte, da habe ich erläutert, liegen etwas höher als im Vorjahr, also Ende Jahr. Das hängt eher mit diesen Produktions- und Lageraufbau zusammen, aufgrund des Transfers. Bei den Sachanlagen spiegelt sich die höhere Investition in unsere Produktionsinfrastruktur sowie die Vollkonsolidierung von Geth Rally wider. Die ausgewiesene Eigenkapitalquote hat sich gegen Jahresende leicht erhöht, und rein bezogen auf den direkt mit dem Eigenkapital verrechneten Goodwill beträgt die Quote 29,1%.
Speaker #2: Die Nettoverschuldung liegt bei rund 63 Millionen Franken. Das ist tiefer als noch Mitte 2025, etwas höher als Ende 2025. Der Anstieg ist durch die vollständige Übernahme der getätigt Rally zurückzuführen, durch das höhere Investitionsniveau und den saisonal tiefen Free Cashflow im ersten Halbjahr.
Sacha Gerber: Der Anstieg ist durch die vollständige Übernahme der Pastificio Gaetarelli zurückzuführen, durch das höhere Investitionsniveau und den saisonal tieferen Free Cash Flow im H1. Das ist für die Einordnung wichtig: Unser Verschuldungsgrad hat sich Net Debt zu adjusted EBITDA von 5.2 im Vorjahr auf 4.3 jetzt per Ende Juni verbessert. Wir sind damit noch nicht dort, wo wir hinwollen. Die Reduktion der Verschuldung bleibt eine klare Priorität. Aber die Entwicklung des Leverage zeigt, dass wir uns in die richtige Richtung bewegen. Unsere Prioritäten bleiben entsprechend unverändert: Operative Profitabilität verbessern, Investitionen konsequent priorisieren, Cash generieren und die Bilanz weiter stärken. Damit komme ich zum Ausblick. Für das Gesamtjahr passen wir unsere Umsatzguidance auf ein organisches Wachstum von -6% bis -8% an. Seit Mitte Jahr hat sich die Umsatzentwicklung weiter abgeschwächt. Insbesondere wirken die längeren und doch sehr ausgeprägten Hitzeperioden auf die Konsumnachfrage von Belgien über Deutschland in die Schweiz.
Speaker #2: Und das ist für die Einordnung wichtig: Unser Verschuldungsgrad, Net Debt zu Adjusted EBITDA, hat sich von 5,2 im Vorjahr auf 4,3 jetzt per Ende Juni verbessert.
Speaker #2: Wir sind damit noch nicht dort, wo wir hinwollen. Die Reduktion der Verschuldung bleibt eine klare Priorität, aber die Entwicklung des Leverage zeigt, dass wir uns in die richtige Richtung bewegen.
Speaker #2: Unsere Prioritäten bleiben entsprechend unverändert: operative Profitabilität verbessern, Investitionen konsequent priorisieren, Cash generieren und die Bilanz weiter stärken. Damit komme ich zum Ausblick: Für das Gesamtjahr passen wir unsere Umsatzguidance auf ein organisches Wachstum von minus 6 bis minus 8 % an.
Speaker #2: Seit Mitte Jahr hat sich die Umsatzentwicklung weiter abgeschwächt. Insbesondere wirken die längeren und doch sehr ausgeprägten Hitzeperioden auf die Konsumnachfrage, von Belgien über Deutschland in die Schweiz.
Speaker #2: Zudem belasteten flächendeckende Grillverbote die traditionell saisonal starke Nachfrage nach Wurstwaren über die Sommermonate. Deshalb tragen wir dieser Topline-Dynamik mit einer angepassten Umsatzguidance-Rechnung Rechnung. Unverändert bleibt hingegen unsere Guidance für das Adjusted EBITDA mit einer Marge von 6,3 bis 6,6%.
Sacha Gerber: Zudem belasteten flächendeckende Grillverbote die traditionell saisonal starke Nachfrage nach Wurstwaren über die Sommermonate. Deshalb tragen wir diese Topline-Dynamik mit einer angepassten Umsatzguidance Rechnung. Unverändert bleibt hingegen unsere Guidance für den adjusted EBITDA mit einer Marge von 6.3% bis 6.6%. Damit erwarten wir im H2 einen klaren Step-up zum H1. Wir stützen diese Erwartung auf drei Faktoren: verbesserte Bruttomarge, die konsequente Umsetzung unserer Effizienzmaßnahmen und die saisonal stärkere zweite Jahreshälfte. Auch unsere Capex Guidance bleibt mit CHF 20 million bis CHF 24 million unverändert. Der Fokus bleibt klar auf Investitionen in bestehende Produktionsstandorte und damit auf bessere Nutzung der bestehenden Infrastruktur. Besten Dank.
Speaker #2: Damit erwarten wir im zweiten Halbjahr einen klaren Step-up zum ersten Halbjahr. Wir stützen diese Erwartung auf drei Faktoren: verbesserte Bruttomarge, die konsequente Umsetzung unserer Effizienzmaßnahmen und die saisonal stärkere zweite Jahreshälfte.
Speaker #2: Auch unsere CapEx-Guidance bleibt mit 20 bis 24 Millionen unverändert. Der Fokus bleibt klar auf Investitionen in bestehende Produktionsstandorte und damit auf bessere Nutzung der bestehenden Infrastruktur.
Speaker #2: Besten Dank.
Speaker #1: Jetzt freuen wir uns auf Ihre Fragen. Dann.
Monika Friedli-Walser: Jetzt freuen wir uns auf Ihre Fragen.
Speaker #3: Sie haben nun Gelegenheit, Fragen zu stellen. Wenn Sie eine Frage stellen möchten, bitten wir Sie, dies durch Handheben in Teams anzumelden. Wir nehmen Sie dann der Reihe nach dran.
Operator: Sie haben nun Gelegenheit, Fragen zu stellen. Wenn Sie eine Frage stellen möchten, bitten wir Sie, dies durch Handheben in Teams anzumelden. Wir nehmen Sie dann der Reihe nach dran. Vielen Dank. Herr Gerald Ferrel. Bitte schön. Stellen Sie Ihre Frage.
Speaker #3: Dran, vielen Dank. Herr Gerald Ferre, bitte schön. Stellen Sie Ihre Frage.
Speaker #4: Yes, good morning. Thank you for taking my questions. I will ask them in English, if that's okay for everyone.
Gerald Ferrel: Yes, good morning. Thank you for taking my questions. I will ask them in English, if that's okay for everyone.
Speaker #3: Moment, Sie sind nicht auf stumm. Wir können Sie im Moment nicht hören.
Operator: Sie sind noch auf stumm. Wir können Sie nicht hören im Moment.
Speaker #4: Can you hear me now?
Gerald Ferrel: Can you hear me now?
Speaker #3: Dann nehmen wir die nächste Frage.
Speaker #4: Can you hear me now?
Operator: Dann nehmen wir die nächste Frage.
Speaker #3: Herr Lambrecht. Juri Lambrecht. Sie sind noch auf Stumm.
Gerald Ferrel: Can you hear me now?
Operator: Herr Landrich. Yuri Landrich. Sie sind noch auf stumm.
Speaker #2: Ja, hören Sie mich?
Yuri Landrich: Ja. Hören Sie mich? Can you hear me? Können Sie meine Frage per Schriftstück machen? Wenn es Probleme gibt.
Speaker #4: You can hear me?
Speaker #2: Thanks. I mean, Frage bei dem Schiffsdachmacher, wenn es für uns Probleme gegeben hat. Aber Sie sind noch auf Stumm.
Monika Friedli-Walser: Aber Sie sind noch auf stumm.
Speaker #3: Jetzt nicht.
Speaker #2: Also jetzt sollte es eigentlich nicht mehr. Okay, mich hört – mich hört Sie, mich hört es nicht im Raum, wenn wir jetzt das sagen. Also mich hört es.
Yuri Landrich: Also jetzt sollte es eigentlich gehen.
Operator: Wir hören nichts.
Monika Friedli-Walser: Okay. Man hört Sie, man hört es nicht im Raum, wollen wir jetzt so sagen.
Speaker #3: Ja, wir können Sie leider nicht hören. Wir bitten Sie, Ihre Fragen schriftlich in den Chat zu stellen, und wir werden sie beantworten. Sie hören auch die anderen, die Fragen stellen.
Operator: Ja, wir können Sie leider nicht hören. Wir bitten Sie, Ihre Fragen schriftlich in den Chat zu stellen und wir werden Sie. Sie hören mich auch, Sie wollen vorher stellen?
Speaker #2: Ich höre nichts, oder wir hören nichts.
Monika Friedli-Walser: Ich höre nichts.
Speaker #3: Genau, wir bitten Sie, Ihre Fragen schriftlich zu stellen. Es tut uns leid, wir können Sie hier nicht hören.
Operator: Genau, wir bitten Sie, Ihre Fragen schriftlich zu stellen. Es tut uns leid, wir können Sie hier nicht hören.
Speaker #2: Warte, ich kann es versuchen. Wenn ich jetzt losmache, also jetzt, wenn wir da den Mute probieren, mache ich mich einzuhören und dann. Hören wir es?
Sacha Gerber: Warte, ich kann es versuchen. Sonst haben wir einen Back-Up. Das geht nicht. Wenn ich es laut mache, dann tut. Jetzt sind wir auf mute. Dann probieren wir, ihn einzustellen und nachher. Sollen wir mal mit der ersten Frage beginnen? Wir nehmen sonst zuerst die Frage, die schriftlich hereinkam.
Speaker #2: Können wir noch einmal mit der ersten Frage beginnen? Also, wir nehmen sonst zuerst die Frage, die schriftlich reinkam. Da kommt von Herrn Lambrecht die Frage: Was genau steckt hinter dem Projekt Moesa?
Monika Friedli-Walser: Okay, da kommt von Herrn Lambrecht die Frage: Was genau steckt hinter dem Projekt Moesa? Steht es im Zusammenhang mit Migros? Ich beantworte eine Frage nach der anderen, glaube ich, am einfachsten. Das Projekt Moesa ist unser Projekt, Albert Spiess zu verlagern. Alles, was nicht Bündner Spezialitäten sind, wird neu bei Rapelli in Stabio produziert und alle Bündner Spezialitäten werden von Schiers nach Frauenkirch oder wurden nach Frauenkirch verlagert, um da Effizienz zu gewinnen. Es gibt nur noch wenig Produktion, die in Schiers passiert, weil vor allem das meiste Getrocknete et cetera wird alles in Frauenkirch gemacht. Dadurch gewinnen wir Effizienz. Dadurch lasten wir Stabio aus mit der Produktion. Hat nichts in dem Sinn mit der Migros zu tun. Jetzt hoffe ich, damit Ihre Frage beantwortet zu haben.
Speaker #2: Steht es im Zusammenhang mit Migros? Ich beantworte eine Frage nach der anderen, das ist, glaube ich, am einfachsten. Das Projekt Moesa ist unser Projekt, Albert Spiess zu verlagern. Alles, was nicht Bündner Spezialitäten sind, wird neu bei Rapelli in Stabio produziert.
Speaker #2: Und alle Bündner Spezialitäten werden von Giers nach Frauenkirch oder wurden nach Frauenkirch verlagert, um auch Effizienz zu gewinnen. Es gibt nur noch wenig Produktion, die in Giers passiert, weil vor allem das meiste getrocknete, etc.
Speaker #2: Wird alles in Frauenkirch, und dadurch gewinnen wir Effizienz. Dadurch lassen wir Stabio aus mit der Produktion. Hat nichts in dem Sinn mit der Migros zu tun.
Speaker #2: Jetzt hoffe ich, damit Ihre Frage beantwortet zu haben. Dann war Ihre nächste Frage: Was muss im zweiten Halbjahr passieren, damit Sie das EBITDA-Margenziel von 6,3 bis 6,6 % erreichen?
Monika Friedli-Walser: Dann war Ihre nächste Frage: Was muss im H2 passieren, damit Sie das EBITDA-Margenziel von 6.3% bis 6.6% erreichen? Ja, so wie wir jetzt arbeiten, funktioniert das. Wir haben ja ganz viel konsolidiert. Wir arbeiten innerhalb der Betriebe enger zusammen. Wir werden unsere Guidance EBITDA-mäßig erreichen.
Speaker #2: Ja, so wie wir jetzt arbeiten, müsste das funktionieren. Wir haben ja ganz viel konsolidiert, wir arbeiten innerhalb der Betriebe enger zusammen, wir werden unsere Guidance EBITDA-mäßig erreichen.
Speaker #2: Da kann ich hier erwähnen, dass wir im zweiten Halbjahr ein viel stärkeres Halbjahr haben. Wir waren letzten Sommer, erstes Halbjahr, mit 5,4 % Adjusted EBITDA gelandet und haben dann im ganzen 25, 6,3 % gemacht, sprich der Step-up war im Halbjahr 2 mit auf über 7 % EBITDA-Marge. Das liegt in der Natur eines sehr starken Q4s mit Weihnachtsgeschäft, mit überdurchschnittlichen Margen auch auf diesen Produkten während der Weihnachtszeit.
Sacha Gerber: Vielleicht kann ich hier erwähnen, dass wir im H2 ein viel stärkeres Halbjahr haben. Wir waren letzten Sommer im H1 mit 5.4% adjusted EBITDA gelandet und haben dann im ganzen 25, 6.3% gemacht. Sprich, der Step-up war im Halbjahr zwei auf über 7% EBITDA-Marge, liegt in der Natur eines sehr starken Q4 mit Weihnachtsgeschäft, mit überdurchschnittlichen Margen, auch auf diesen Produkten während der Weihnachtszeit.
Speaker #3: Danke. Dann war die nächste Frage: Hat sich die Umsatzentwicklung im Juli und August weiter abgeschwächt? Ja, wie wir gehört haben von unserem CFO, Juli und August mit dem Grillverbot quasi schweizweit und dem heißen Wetter, wissen wir alle, wir haben selber Salat und mehr Joghurt gegessen statt viel schwere Sachen, Fleisch etc.
Monika Friedli-Walser: Danke. Dann war die nächste Frage: Hat sich die Umsatzentwicklung im Juli und August weiter abgeschwächt? Ja, wie wir gehört haben von unserem CFO, Juli und August mit dem Grillverbot, quasi schweizweit und dem heißen Wetter, wissen wir alle, wir haben selber Salate und mehr Joghurt gegessen, statt viel schwere Sachen, Fleisch et cetera konsumiert. Das merken wir. Wir merken aber auch, dass wir jetzt da wieder wachsen und dass das jetzt wieder normal läuft. Das war ja in der ganzen Industrie das gleiche Bild. Dann kommt die Frage von Thomas Kühne: Wie sieht es aus mit der Immobiliensituation Belgien, Chiasso und Oberentfelden? Belgien haben wir kurz erläutert. Sacha Gerber hat das gesagt. Da sind wir quasi beim Abschluss. Chiasso sind wir jetzt dann praktisch ausgezogen.
Speaker #3: ...konsumiert. Das merken wir. Wir merken aber auch, dass wir jetzt da wieder wachsen und dass das jetzt wieder normal läuft. Das war ja in der ganzen Industrie das gleiche Bild.
Speaker #3: Dann kommt die Frage von Thomas Kühne: Wie sieht es aus mit der Immobiliensituation Belgien, Giers und Oberentfelden? Belgien hat, kurz erläutert, Sascha Gerber hat das gesagt, da sind wir quasi beim Abschluss.
Speaker #3: Jetzt sind wir dann praktisch ausgezogen. Da entwickeln wir dann die Fläche zuerst und werden uns dann Anfang nächsten Jahres darum kümmern, weil wir zuerst das Projekt Moesa Ende Jahr abschließen möchten, um fokussiert zu bleiben, und dann das Gebäude mit dem Land dort weiter bearbeiten.
Monika Friedli-Walser: Da entwickeln wir dann die Fläche zuerst und werden uns dann Anfang nächstes Jahr darum kümmern, weil wir zuerst das Projekt Moesa Ende Jahr abschließen möchten, um fokussiert zu bleiben und dann das Gebäude mit dem Land da weiter zu bearbeiten. Oberentfelden, ganz ehrlich, nicht ganz einfach. Da sind wir immer noch im Verkauf und parallel probieren wir jetzt, das Gebäude zu vermieten. Das ist zäh, aber auch da sind wir dran. Wir fokussieren natürlich vor allem auf unsere Produktionsstätten und haben Oberentfelden makler-outgesourct, damit es da weitergeht. Dann kommt von Urs Kunz: "Sind im H2 adjusted EBITDA Adjustments zu erwarten?
Speaker #3: Oberendfelden, ganz ehrlich, nicht ganz einfach. Da sind wir immer noch im Verkauf, und parallel probieren wir jetzt, das Gebäude zu vermieten. Das ist RC, aber auch da sind wir dran.
Speaker #3: Wir fokussieren natürlich vor allem auf unsere Produktionsstätten und haben Oberentfelden Makler outgesourct, damit es da weitergeht. Dann kommt von Urs Kunz: Sind im zweiten Halbjahr EBITDA zu erwarten?
Speaker #2: Hier kann ich vielleicht kurz ausführen: Es ist die verkaufte Produktionsstätte Ohlen, wo wir jetzt dran sind. Das würde nochmal zu einem Buchgewinn führen; entsprechend käme da ein positiver Effekt auf den reported EBITDA zu. Quantifizieren kann ich den Effekt heute noch nicht.
Sacha Gerber: Die kann ich vielleicht kurz anführen. Es ist der Verkauf der Produktionsstätte Olen, wo wir jetzt dran sind. Das würde noch mal zu einem Buchgewinn führen. Entsprechend käme da ein positiver Effekt auf den Reported EBITDA zu. Quantifizieren kann ich den Effekt heute noch nicht. Ansonsten ist nichts vorgesehen, was wir negativ adjusten würden.
Speaker #2: Ansonsten ist nichts vorgesehen, das wir negativ adjusten würden.
Speaker #3: Dann ja, jemand hört uns nicht. Jürg Lambrecht hört uns nicht. Ich glaube, die anderen hören uns.
Monika Friedli-Walser: Dann, ja, jemand hört uns nicht. Jürg Lambrecht hört uns nicht. Ich glaube, die anderen hören uns.
Speaker #2: Ja, die anderen hören uns.
Speaker #3: Okay, Entschuldigung, kann ich nichts tun, leider. Dann von Urs Kunz nochmal der Midpoint: Organisches Wachstum impliziert minus 8% im zweiten Halbjahr. Ist da ebenfalls ein positiver Preiseffekt, wie im ersten Halbjahr impliziert? Das würde einen Volumenrückgang von rund 10% ergeben.
Sacha Gerber: Ja, die anderen hören uns.
Monika Friedli-Walser: Okay, Entschuldigung, kann ich nichts tun, leider. Dann von Urs Kunz noch mal: "Der Midpoint organisches Wachstum impliziert minus 8% im H2. Ist da jedenfalls ein positiver Preiseffekt wie im H1 impliziert, was einen Volumenrückgang von rund 10% ergäbe?" Willst du schnell antworten? Ich gebe dann noch.
Speaker #3: Willst du schnell eine Antwort? Ich gebe dann noch.
Speaker #2: Also, es ist so: Im Moment ist die Situation rund um den Schweinepreis sehr, sehr volatil. Urs, du kennst die Grafik – wir sind bei 4 Franken pro Kilo Schwein gestartet, Ende Juni betrug der Marktpreis 2 Franken 50, jetzt sind wir wieder bei 3 Franken 20. Also es ist so, dass wir wieder jetzt Richtung Preiserhöhungen gehen können. Die Situation ist aber sehr unübersichtlich und sehr volatil; von dem her gehen wir jetzt nicht von einem Volumenrückgang von 10 % aus, sondern wir denken, dass sich das jetzt auch nach dem Sommer, nach der Hitze, stabilisiert.
Sacha Gerber: Also es ist so, im Moment ist die Situation rund um den Schweinepreis sehr volatil. Urs, du kennst die Grafik. Wir sind bei CHF 4 pro Kilo Schwein gestartet. Ende Juni CHF 2.50 betrug der Marktpreis. Jetzt sind wir wieder bei CHF 3.20. Also das ist so, dass wir wieder jetzt Richtung Preiserhöhungen gehen können. Die Situation ist aber sehr unübersichtlich und sehr volatil. Von dem her gehen wir jetzt nicht von einem Volumenrückgang von 10% aus, sondern denken, dass sich das jetzt auch nach dem Sommer, nach der Hitze stabilisiert. Nur das hinweislich noch mal, man muss schon sehen, Culinor macht ready-to-heat-Produkte, 200,000 Menüs pro Tag, ready-to-eat. Wer will so was essen bei 35 Grad? Ja, man isst Salat und so weiter, aber die kühlere Saison kommt und das Offering stimmt in Belgien jetzt als Beispiel.
Speaker #2: Nur der Hinweis noch einmal: Man muss schon sehen, Kühlinor macht Ready-to-Heat-Produkte, 200.000 Menüs pro Tag. Ready to Heat – wer will so was essen bei 35 Grad, oder?
Speaker #2: Das ist schon ein, ja, man isst Salat und so weiter, aber die kühle Saison kommt und das Offering stimmt in Belgien jetzt, als Beispiel. Das alles, da sind wir auch zuversichtlich und gehen da nicht von dem 'New Normal' aus. Das ist im Herbst sicherlich ganz anders.
Sacha Gerber: Deshalb sind wir auch zuversichtlich und gehen da nicht von der New Normal aus. Das ist im Herbst sicherlich ganz anders.
Speaker #3: Dann ist die nächste Frage: Die Zinszahlungen sind stark gestiegen, obwohl die Verschuldung leicht rückläufig war. Können Sie dies näher erläutern? Gebe ich auch dir.
Monika Friedli-Walser: Dann ist die nächste Frage: "Die Zinszahlungen sind stark gestiegen, obwohl die Verschuldung leicht rückläufig war. Können Sie dies näher erläutern?" Gebe ich auch dir.
Speaker #2: Ja, das hat einen Effekt, dass wir eigentlich den Zinszahlungstermin für die Schulden auf Anfang Januar 2026 hatten. Das heißt, die Zinszahlungen sind nicht vergleichbar in der Periode. Den Zinsaufwand gesehen, sehen Sie, dass sich das stabilisiert. Wir haben zwar etwas höhere Zinsmargen, das Zinsniveau im ersten Halbjahr 25 war aber noch deutlich höher als im letzten Halbjahr 26. Also es ist eine reine Frage der Zinszahlung und nichts Grundsätzliches.
Sacha Gerber: Ja, das hat den Effekt, dass wir eigentlich den Zinszahlungstermin für die Schulden auf Anfang Januar 2026 hatten. Das heißt, die Zinszahlungen sind nicht vergleichbar in der Periode. Den Zinsaufwand gesehen, sehen Sie, dass sich das stabilisierte. Wir haben zwar etwas höhere Zinsmargen, das Zinsniveau im H1 2025 war aber noch deutlich höher als jetzt im H1 2026. Also ist reine Periodenfrage der Zinszahlung und nichts Grundsätzliches. Okay.
Speaker #3: Okay. Es sind gerade keine weiteren Fragen da.
Speaker #2: Da.
Monika Friedli-Walser: Sind gerade keine weiteren Fragen da. Von Thomas Kühne: Bell ist in der Schweiz 2.2% organisch gewachsen und bei Hilcona +4.1%. Hat Orior Marktanteile verloren an Bell oder sind das Marktanteilseffekte der Retailer Coop und Migros? Bell hat ganz bestimmt, speziell rund um Spiess, was Sacha Gerber schon erläutert hat, gewisse Produkte ingesourct, die wir verloren haben, ja. Ansonsten hatten wir da eine stabile Zusammenarbeit. Wir prüfen im Moment da unterschiedliche Zusammenarbeiten, eben im Sinn, dass wir nicht mehr so viel Lagerkapazitäten haben müssen, dass nicht so viel Kapital damit gebunden ist. Da prüfen wir jetzt die verschiedensten Situationen. Logischerweise, wenn wir dann das Rohmaterial nicht mehr vorab einkaufen, würde sich dann auch umsatzmäßig das auswirken. Das ist das Einzige, was ich jetzt im Moment dazu noch sagen könnte. Dann nehmen wir gerne noch weitere Fragen entgegen. Dann: Wann kehren Casualfood und Culinor zu Wachstum zurück?
Speaker #3: Von Thomas Kühne: Bell ist in der Schweiz 2,2% organisch gewachsen und bei Hilcona plus 4,1%. Hat Orior Marktanteile verloren an Bell oder sind das Marktanteilseffekte der Retailer Coop und Migros?
Speaker #3: Bell hat ganz bestimmt, speziell rund um Spies, was Sascha Gerber schon erläutert hat, gewisse Produkte insourced, die wir verloren haben. Ja, ansonsten wachsen wir eigentlich, also hatten wir eine stabile Zusammenarbeit. Wir prüfen im Moment da unterschiedliche Zusammenarbeiten, eben im Sinn, dass wir nicht mehr so viel Lagerkapazitäten und Kapital damit gebunden ist. Da prüfen wir jetzt die verschiedensten Situationen. Und logischerweise, wenn wir dann das Rohmaterial nicht mehr vorab einkaufen, würde sich das auch umsatzmäßig auswirken. Das ist das Einzige, was ich jetzt im Moment dazu noch sagen könnte.
Speaker #3: Dann nehmen wir gerne noch weitere Fragen. Leider dann. Wann kehren Cashflow von Kühlinor zu Wachstum zurück, bereits in 2027? Ich würde das gerne trennen. Kühlinor hat zwei markante Kunden dazugewonnen, nämlich IKEA – weltweit, Entschuldigung – und da gibt es jetzt einen Rollout-Plan. Das ist nicht immer ganz so einfach, den möchten wir aber sehr seriös machen, und da ist Kühlinor am Wachsen. Also Kühlinor ist da auf sehr stabilem Weg und hat Jumbo dazugewonnen, das startet auch im Oktober. Also die kommen sozusagen zu ihrer alten Stärke nicht vollumfänglich in 2027, weil, bis sie alles kompensiert haben, dauert es schon ein bisschen länger. Wird sicher 2028 nach diesem großen Kunden, den sie verloren haben. Und bei Cashfood sind wir dran, ein bisschen neu zu organisieren, sind wir auf gutem und zuversichtlichem Weg. Da war es jetzt auch sehr heiß und dann nimmt man nur ein Wasser und Schluss und nichts mehr und geht auf den Flieger. Aber da sind wir sehr zuversichtlich, dass uns Cashfood in absehbarer Zeit wieder große Freude machen wird.
Monika Friedli-Walser: Bereits in 2027. Ich würde das gerne trennen. Culinor hat zwei markante Kunden dazugewonnen, nämlich IKEA Worldwide. Entschuldigung. Da gibt es jetzt einen Roll-out-Plan. Das ist nicht immer ganz so einfach, den möchten wir aber sehr seriös machen und da ist Culinor am Wachsen. Culinor ist da auf sehr stabilem Weg und hat Jumbo dazugewonnen. Das startet auch im Oktober. Die kommen sozusagen zu ihrer alten Stärke, nicht vollumfänglich in 2027, weil bis sie alles kompensiert haben, dauert es schon ein bisschen länger. Wird sicher 2028 nach diesem großen Kunden, den sie verloren haben. Und bei Casualfood sind wir daran, ein bisschen neu zu organisieren, sind wir auf gutem Weg und zuversichtlichem Weg. Da war es jetzt auch sehr heiß und dann nimmt man nur ein Wasser und Schluss und nichts mehr und geht auf den Flieger.
Monika Friedli-Walser: Aber da sind wir sehr zuversichtlich, dass uns Casualfood in absehbarer Zeit wieder große Freude machen wird. Ich möchte auch sagen, ich würde noch nicht vollumfänglich für 2027 garantieren, sondern da braucht es nochmals ein bisschen Geduld und Neuaufstellung und dann geht es in 2027 in die richtige Richtung. Dann kommt die Frage von Ivo Roch: War der neue CEO Peter Müller in die neue Strategie involviert? Ja, klar. Kann ich nur ganz kurz antworten. Klar ist er involviert und kennt sie. Dann: Wie viel Umsatz und Gewinn machen die sechs definierten Wachstumsfelder? Würden wir eigentlich nie so detailliert kommunizieren. Da kann ich Ihnen keine detaillierte Ja, genau. Ich habe das Wort nicht gefunden. Ich spreche zu viel heute. Wir disclosen das nicht. Dann: Welche Produkte konkret sind bei Migros ausgelistet worden? Ja, das sind unterschiedliche Produkte. Sind kleine Produkte wie Salametti, da haben wir uns gegenseitig gefunden.
Speaker #3: Ich möchte auch sagen, ich würde noch nicht vollumfänglich versessen auf 2027, Entschuldigung, sondern da braucht es nochmals ein bisschen Geduld und Neuaufstellung, und dann geht es dann in 2027 in die richtige Richtung.
Speaker #3: Dann kommt die Frage von Ivo Ruch: War der neue CEO Peter Müller in die neue Strategie involviert? Ja, klar, kann ich nur ganz kurz antworten – klar ist er involviert und kennt sich aus. Dann: Wie viel Umsatz und Gewinn machen die fest definierten Wachstumsfelder? Würden wir eigentlich nie so detailliert kommunizieren, da kann ich Ihnen keine detaillierte... Ja, genau, ich habe das Wort nicht gefunden – ich spreche zu viel heute – wir disclosen das nicht. Dann: Welche Produkte konkret sind bei Migros ausgelistet worden? Ja, das sind unterschiedliche Produkte. Es sind kleine Produkte wie Salametti, die haben wir uns gegenseitig gefunden. Dann sind gewisse Markenprodukte wie günstigere Rapelli Salami ausgelistet, aber dafür als M-Budget wieder aufgenommen. Das gibt einfach eine gewisse Verschiebung.
Monika Friedli-Walser: Dann sind gewisse Markenprodukte wie günstiger Rapelli-Salami ausgelistet, aber dafür als M-Budget wieder aufgenommen. Da gibt es einfach eine gewisse Verschiebung. Dann ist die Frage: Sind Sie in Kontakt mit den Aktionären Weber? Ja, klar. Ja, sind wir in Kontakt, regelmäßig. Auf Folie 18, das ist von Thomas Kühne: Auf Folie 18, Geldflussrechnung, was sind die -6.3 millionen andere?
Speaker #3: Dann ist die Frage noch: Sind Sie in Kontakt mit den Aktionären Weber? Ja, klar, ja, sind wir in Kontakt, regelmäßig. Auch Folie 18, das ist von Thomas Kühne. Auch Folie 18, Geldflussrechnung: Was sind die minus 6,3 Millionen "Andere"?
Speaker #2: Das kann ich kurz erklären. Hauptsächlich sind das die Inanspruchnahme von Rückstellungen, weil wir hier die Cashflow-Rechnung indirekt zeigen. Müssen wir entsprechend die Rückstellungsauflösung abziehen, und wir haben die Gewinne als Veräußerung von Sachanlagen, namentlich Urwalden, die wir auch abziehen. Das sind die größten Teile dieser 6,3 Millionen.
Sacha Gerber: Das kann ich kurz erklären. Hauptsächlich sind das die Inanspruchnahme von Rückstellungen, weil wir hier die Cashflow-Rechnung indirekt zeigen, müssten wir entsprechend die Rückstellungsauflösung abziehen und wir haben die Gewinne aus Veräußerung von Sachanlagen, namentlich Churwalden, das wir auch abziehen. Das sind die größten Teile dieser 6.3 millionen.
Speaker #3: Danke. Dann eine Frage von Mark Possa, weshalb wurde die Holland der Holland-Kunde genau verloren, was ist die Erkenntnis daraus, ja das waren ewig langjährige Kunden und hat jetzt umgestellt, dieser Kunde, auf Produktion, also local, Produktion in Holland und dem konnten wir nicht Folge leisten und gerecht werden und deshalb wurden wir ausgelistet, wir haben aber damit keine Key-Mitarbeiter verloren oder sonst ein Problem bekommen, das war für den Kunden klar, wenn wir nicht Produktion in Holland aufbauen und haben, dann muss sich neu orientieren, das ist der Haupt oder das ist der Grund, hat uns sogar noch geschrieben, dass viele Jahre sehr gut mit uns zusammengearbeitet hat und dass in dem Sinn bedauere, aber halt jetzt lokal sourcen en oder im Land sourcen will.
Monika Friedli-Walser: Danke. Dann eine Frage von Marc Prosser: Weshalb wurde der Holland-Kunde genau verloren? Was ist die Erkenntnis daraus? Ja, das war ein ewig langjähriger Kunde und er hat jetzt umgestellt, dieser Kunde, auf Produktion, also Local Produktion in Holland und dem konnten wir nicht Folge leisten und gerecht werden und deshalb wurden wir ausgelistet. Wir haben aber damit keine Key-Mitarbeiter verloren oder sonst ein Problem bekommen. Das war für den Kunden klar, wenn wir nicht Produktion in Holland aufbauen und haben, dann muss er sich neu orientieren. Das ist der Grund. Er hat uns sogar noch geschrieben, dass er viele Jahre sehr gut mit uns zusammengearbeitet hat und das in dem Sinn bedauere, aber er halt jetzt lokal sourcen oder im Land sourcen will. Gut, ich sehe zwar noch zwei Hände oben da, aber ich sehe keine Fragen mehr.
Speaker #3: Gut, ich sehe zwar noch zwei Hände oben da, aber ich sehe keine Fragen mehr. Dann glaube ich, wenn jetzt nichts mehr reinkommt, dann dürfen wir das so belassen. Dann möchten wir uns ganz, ganz herzlich bedanken für Ihre Zeit, dass Sie sich um Orior kümmern, dass Sie Orior Vertrauen schenken, dass Sie den Weg mit uns, mit Orior, gehen. Wir sind sehr zuversichtlich – ich bin vor allem so zuversichtlich, weil wir sehr gute, eben Key-Mitarbeiter haben in den einzelnen Business Units, die Unternehmer im Unternehmen sind, die ihre Unternehmen fördern und weiterbringen und ein bisschen mehr wie die letzte Meile gehen. Und deshalb freue ich mich auf das zweite Halbjahr, bedanke mich ganz, ganz herzlich im Namen von allen hier am Tisch, auch von Sascha Gerber, und wünsche Ihnen einen guten Tag. Vielen Dank.
Monika Friedli-Walser: Dann glaube ich, wenn jetzt nichts mehr reinkommt, dann dürfen wir das so belassen. Dann möchten wir uns ganz herzlich bedanken für Ihre Zeit, dass Sie sich um Orior kümmern, dass Sie Orior vertrauen, dass Sie den Weg mit uns, mit Orior gehen. Wir sind sehr zuversichtlich. Ich bin vor allem so zuversichtlich, weil wir sehr gute Key-Mitarbeiter haben in den einzelnen Business Units, die Unternehmer im Unternehmen sind, die ihre Unternehmen fördern und weiterbringen und ein bisschen mehr wie die letzte Meile gehen. Und deshalb freue ich mich auf das zweite Halbjahr, bedanke mich ganz herzlich im Namen von allen hier am Tisch, auch von Sacha Gerber, und wünsche Ihnen einen guten Tag. Vielen Dank.
Speaker #2: Vielen Dank, merci, ade, bis dann.
Sacha Gerber: Vielen Dank. Merci. Ade.
Monika Friedli-Walser: Das ist natürlich eine Katastrophe, wenn wir es nicht hören. Das ist eine absolute Katastrophe. Aber ich weiß nicht, wie wir es sonst hören sollen.
Operator: Is now exiting.
Sacha Gerber: Schmidiger.
Operator: Is now exiting. Is now exiting.
